第3 章 项目进度管理

3.1 概述

1.项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理，是在
规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子汁划)，在执行该计划的过程中，经常
要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差， 便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修
改原计划，直至项目完成。其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。
2.项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的7 个过程，具体为：
（1）规划进度管理一一-为规划.编制.管理.执行和控制项目进度而制定政策.程序和文档过程。
（2）定义活动识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
（3）排列活动顺序——识别和记录项目活动之间的关系的过程。
（4）估算活动资源一一估算执行各项活动所需材料.人员.设备或用品的种类和数量的过程。
（5）估算活动持续时间一-一根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工期的过程。
（6）制订进度计划——分析活动顺序.持续时间.资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。
（7）控制进度-监督项目活动状态.更新项目进展.管理进度基准变更，以实现计划的过程。
上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用。
进度管理各过程、所属过程组及其输入、输出、工具和技术理详见表。

3.2 项目进度管理过程

1.进度计划的三种形式：（1）里程碑进度计划，也叫里程碑图；（2）概括性进度计划， 也叫横道图；（3）
详细进度计划，也叫项目进度网络图。
2.进度控制关注如下内容。
（1）判断项目进度的当前状态。
（2）对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。
（3）判断项目进度是否已经发生变更。
（4）当变更实际发生时严格按照变更控制流程对其进行管理。
3.通常可用以下一些方法缩短活动的工期：
（1）赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期。
（2）快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度。
（3）使用高素质的资源或经验更丰富的人员。
（4）减小活动范围或降低活动要求。丨
（5）改进方法或技术，以提高生产效率。
（6）加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。

3.3 项目进度管理的技术和工具

3.3.1 工作量和工期估计
1.Delphi 法
Delphi 法（德尔菲法）是最流行的专家评估技术，在没有历史数据的情况下，这种方式适用于评定过去
与将来，新技术与特定程序之间的差别，但专家“专”的程度及对项目理解程度是工作的难点，尽管Delphi
技术可以减轻这种偏差，专家评估技术在评定一个新软件实际成本时用得不多。
2.类比估算法
类比估算法适合评估一些与历史项目在应用领域，环境和复杂度等方面相似的项目，通过新项目与历史项
目的比较得到规模估计。由于类比估算法估计结果的精度取决于历史项目数据的完整性和准确度，因此，
用好类比估算法的前提条件之一就是组织建立起较好的项目后评价与分析机制，对历史项目的数据分析是
可信赖的。
3.参数沾算法
参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或工期的估算技术。参数估算是指利
用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺)，来估算诸如成本、预算和持续时间
等活动参数。
3.3.2 项目活动排列顺序的技术和工具
1.确定依赖关系
活动之间的依赖关系可能是强制性的或选择性的，内部或外部的。这四种依赖关系可以组合成强制性外部
依赖关系、强制性内部依赖关系、选择性外部依赖关系或选择性内部依赖关系。
（1）强制性依赖关系。强制性依赖关系是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系。强制性依
赖关系往往与客观限制有关。
（2）选择性依赖关系。选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。它通常是基
于具体应用领域的最佳实践或者是基于项目的某些特殊性质而设定，即便还有其他顺序可以选用，但项目
团队仍缺省按照此种特殊的顺序安排活动。
（3）外部依赖关系。外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。这些依赖关系往往不在项目
团队的控制范围内。
（4）内部依赖关系。内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。
2.前导图法（Precedence Diagramming Method, PDM),也称紧前关系绘图法，是用于编制项目进度网络图
的一种方法，它使用方框或者长方形（被称作节点）代表活动，节点之间用箭头连接，以显示节点之间的
逻辑关系。这种网络图也被称作单代号网络图（只有节点需要编号）或活动节点图（Active Oh Node, AON),
为大多数项目管理软件所采用。
前导图法包括活动之间存在的4 种类型的依赖关系：
（1）结束-开始的关系（F-S 型）。前序活动结束后，后续活动才能开始。例如，只有比赛（紧前活动）
结束，颁奖典礼（紧后活动）才能开始。
（2）结束-结束的关系（F-F 型）。前序活动结束后，后续活动才能结束。例如，只有完成文件的编写（紧
前活动），才能完成文件的编辑（紧后活动）。
（3）开始-开始的关系（S-F 型）。前序活动开始后：后续活动才能开始。例如，开始地基浇灌（紧前活
动）之后，才能开始混凝土的找平（紧后活动）。
（4）开始=结束的关系（S-F 型前序活动开始后，后续活动才能结束。例如，只有第二位保安人员开始值
班（紧前活动），第一位保安人员才能结束值班（紧后活动）。
在前导图法中，每项活动有唯一的活动号，每项活动都注明了预计工期（活动的持续时间）。
通常，每个节点的活动会有如下几个时间：
（1）最早开始时间（Earliest Start time, ES)。某项活动能够开始的最早时间。
（2）最早结束时间（Earliest Finish time, EF)。某项活动能够完成的最早时间。EF=ES 工期
（3）最迟结束时间（Latest Finish time, LF)。为了使项目按时完成，某项活动必须完成的最迟时间。
（4）最迟开始时间（Latest Start time, LS)。为了使项目按时完成，某项活动必须开始的最迟时间。
3.箭线图法
与前导图法不同， 箭线图法（Arrow Diagramming Method, ADM)是用箭线表示活动、节点表示事件的一种
网络图绘制方法。这种网络图也被称作双代号网络图（节点和箭线都要编号）或活动箭线图（Active On the
Arrow, AOA)。
在箭线图法中，活动的开始（箭尾）事件叫作该活动的紧前事件（precede event)，活动的结束（箭头）
事件叫该活动的紧后事件（sruxessorevent)。
在箭线图法中，有如下三个基本原则：
（1）网络图中每一活动和每一事件都必须有唯一的一个代号，即网络图中不会有相同的代号。
（2）任两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同，节点代号沿箭线方向越来越大。
（3）流入（流出）同一节点的活动，均有共同的紧后活动（或紧前活动）。
为了绘图的方便，在箭线图中又人为引入了一种额外的、特殊的活动，叫作虚活动(dummy activity),在
网络图中由一个虚箭线表示。虚活动不消耗时间，也不消耗资源； 只是为了弥补箭线图在表达活动依赖关
系方面的不足。
4.提前量与滞后量
在活动之间加入时间提前量与滞后量，可以更准确地表达活动之间的逻辑关系。提前量是相对于紧前活动，
紧后活动可以提前的时间量。在进度规划软件中，提前量往往表示为负数。滞后量是相对于紧前活动，紧
后活动需要推迟的时间量。
3.3.3 制定项目进度计划的技术和工具
1.制定项目计划步骤
（1）项目描述。
（2）项目分解与活动界定。
（3）工作描述。
（4）项目组织和工作责任分配。
（5）工作排序。
（6）计算工作量。
（7）估计工作持续时间。
（8）绘制网络图。(
（9）进度安排。
2.关键路径法
关键路径法（CPM)是借助网络图和各活动所需时间（估计值），计算每一项活动的最早或最迟开始和结束时
间。CPM 法的关键是计算总时差，这样可决定哪一活动有最小时间弹性。CPM 算法也在其他类型的数学分析
中得到应用。
CPM:算法的核心思想是将工作分解结构（WBS)分解的活动按逻辑关系加以整合, 统筹计算出整个项目的工
期和关键路径。
关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。
在不延误项目完工时间且不违反进度制约因素的前提下，活动可以从最早开始时间推迟或拖延的时间量，
就是该活动的进度灵活性，被称为“总浮动时间”。其计算方法为：本活动的最迟完成时间减去本活动的
最早完成时间，或本活动的最迟开始时间减去本活动的最早开始时间。正常情况下，关键活动的总浮动时
间为零。
“自由浮动时间”是指在不延误任何紧后活动的最早开始时间且不违反进度制约因素的前提下，活动可以
从最早开始时间推迟或拖延的时间量。其计算方法为：紧后活动最早开始时间的最小值减去本活动的最早
完成时间。
3.关键链法
关键链法（CCM)是一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和
项目的不确定性。关键链法增加了作为“非工作活动”的持续时间缓冲，用来应对不确定性。放置在关键
链末端的缓冲称为项目缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误。其他缓冲，即接驳缓冲，则放置在
非关键链与关键链的接合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响。
4.资源优化技术
资源优化技术是根据资源供需情况，来调整进度模型的技术，包括（但不限于)：
（1）资源平衡（Resource Leveling)。为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日
期和结束日期进行调整的一种技术。如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或被过度分
配，如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动；就需要进行资源平衡。也可以为保持资源使用量
处于均衡水平而进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。
（2）资源平滑（Resource Smoothing)。对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定
的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。
也就是说，活动只在其自由浮动时间和总浮动时间内延迟。因此，资源平滑技术可能无法实现所有资源的
优化。
5.进度压缩
进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进
度目标。进度压缩技术包括（但不限于）：
（1）赶工。通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术。赶工的例子包括：批准加班、
增加额外资源或支付加急费用，来加快关键路径上的活动。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续
时间的，且位于关键路径上的活动。赶工并非总是切实可行，它可能导致风险和/或成本的增加。
（2）快速跟进。一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至是部分并行开展。例
如，在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基。快速跟进可能造成返工和风险增加。它只适用于能
够通过并行活动来缩短项目工期的情况。
6.计划评审技术
计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique, PERT),又称为三点估算技术，其理论基础是
假设项目持续时间，以及整个项目完成时间是随机的，且服从某种概率分布。PERT 可以估计整个项目在某
个时间内完成的概率。
（1）活动的时间估计
PERT 对各项目活动的完成时间按照三种不同情况估计：
•乐观时间（OptimisticTime, 0T)——任何事情都顺利的情况下，完成某项工作的时间。
•最可能时间（Most likely Time, MT)——正常情况下， 完成某项工作的时间。
•悲观时间（Pessimistic Time, PT)——最不利的情况下，完成某项工作的时间。
期望工期＝（乐观时间 最可能时间×4 悲观时间）/6
标准差＝（悲观时间-乐观时间）/6。