如何开展大型IT项目的第三方管理（如何开展大型it项目的第三方管理工作）

如何开展大型IT项目的第三方管理

作者：张淑德（中国软件评测中心） 郭清华

摘要：

大型IT项目具有需求复杂、规模庞大、周期较长、技术密集，目标构成复杂、项目团队构成复杂、变化因素多、各种事件互相交错和影响等特点。因此，如何根据大项目的特点，依据项目管理理论方法，采取行之有效的管理策略和手段，成为了大型IT项目成败的关键。特别是大型IT项目的第三方项目管理，不仅是对项目管理团队管理能力的考验，也是对其承接大型、复杂IT管理服务项目的实力与综合能力的验证。本文结合大型IT项目的特点,站在受甲方委托、代表甲方利益的第三方角度，阐述行之有效的管理策略和手段。该案例是某省“C网承接IT系统割接”项目的项目管理服务，历时超过1年，涉及众多软硬件供应商及实施单位，覆盖需求分析、设计开发、集成测试、业务测试、数据比对、套餐配置、计费对帐、系统割接等数十个系统、数千项主要工作。在该项目的实施过程中，充分运用了项目管理理论知识、方法、过程，取得了行业瞩目的效果,尤其是在项目计划、执行、控制与变更等方面，为项目最终顺利完成提供了强有力的保障。

正文：

在我国，大项目层出不穷，特别是随着信息技术的飞速发展，信息系统集成项目趋于大型化。可以说，谁掌握了项目管理，谁就掌握了项目市场的未来。大型IT项目具有需求复杂、规模庞大、周期较长、技术密集，目标构成复杂、项目团队构成复杂、变化因素多、各种事件互相交错和影响等特点。因此，如何根据大项目的特点，依据项目管理理论方法，采取行之有效的管理策略和手段，成为了大型IT项目成败的关键。特别是大型IT项目的第三方项目管理，不仅是对项目管理团队管理能力的考验，也是对其承接大型、复杂IT管理服务项目的实力与综合能力的验证。优秀的项目管理服务商及其团队，不仅要求具有深厚的行业及专业知识背景，更要求深入掌握项目管理知识，拥有丰富项目管理实践经验。

1、项目背景

2008年，原工业和信息化部、国家发展和改革委员会、财政部三部委联合发布的《关于深化电信体制改革的通告》揭开了中国电信进行C网割接项目的序幕。如何运用项目管理理论方法，完成中国电信“2008年10月1日零时起在全国范围内正式陆续运营C网业务， 2008年12月底份完成全国范围内C网割接”的目标，便成为了摆在众多软件开发商、系统集成商、第三方项目管理机构面前的一道课题。

某项目管理咨询公司通过公开竞标成为了某省“C网承接IT系统割接”项目的管理服务商（IT行业第三方监理单位）。项目管理服务团队经过全面、科学、系统的监督、管控14家软硬件供应商，业主下辖实施单位（10个市级分公司、89个县（市、区）级分公司）的“C网承接”业务的执行工作，其中包括：CRM、计费、EDA、资源基础平台5个分域23个系统的改造或新建，涉及到需求分析、设计开发、集成测试、业务测试、数据比对、套餐配置、计费对帐、系统割接等共4357项主要工作；最终支持业主如期、保质完成C网割接业务。在2008年中国电信集团公司“C网割接”项目执行成效综合排名榜中： 该省“电信公司（业主）“C网割接”项目的能力建设居集团第二位，C网承接速度居集团第七位”。该省电信从此结束了没有经营“移动通讯”资格的历史，宣告该省电信实质性进入全业务(固网与移动网)运营时代。

2、大型IT项目第三方管理的核心内容

2.1识别大型IT项目特点、难点

对业主而言，本次“C网承接IT系统割接”项目表现为以下特点与难点：

项目特点：

（1）涉及业务地域范围广；

（2）工作内容多、任务重；

（3）时间紧，项目周期4个月（初步）；

（4）参与单位多；

（5）人员多、专业多，业务交叉多、相互影响频率高，项目集成要求复杂；

（6）各单位相互间对项目目标的认识不一致；

（7）质量要求高，要求一次性接割、上线成功。

项目难点：

（1）首要的困难便是业主不熟悉原C网运营商的业务和流程，梳理产品套餐和业务规则时有难度，致使业务部门对业务需求的确认及时性得不到保证；

（2）C网割接是一个跨运营商的整体割接，涉及到多网源、多系统、多平台，不仅要考虑网络业务平台的对接，还有集团层面的系统对接，以及外围系统接口的同步。

（3）C网割接涉及到上千种产品套餐的计费、升级等方案，数据量很大。

2.2认清大型复杂项目管理特点

依据本项目的特点与难点，公司项目管理专家与项目管理服务部成员一起进行认真分析、研究后，认为本项目管理特点主要有以下几点：

（1）本项目工期紧，要求项目进度计划编制更加严谨、细致、科学、全面，进度控制难度大；

（2）本项目的IT领域的专业技术性强、节点多；项目质量管理要求高，要求控制方案严格与保障措施有效、可靠；

（3）在整个项目实施过程中，项目利益相关方较多，专业技术工作多、专业交叉多，需要多专业相互配合，项目协调工作难度很大；

（4）参加本项目的技术型人员多，成员个性强，项目沟通难度大；

（5）本项目的任务内容多，作业地域广，采购的设备种类、型号多，而且是同时实施交叉进行，计划难度大；

（6）项目实施过程中，人员多、电气设备多、安全隐患多，现场安全管理难度大，

（7）本项目系统多、模块多、工作任务多，其中的不确定因素多，风险管理难度大。

2.3制定项目计划

项目管理计划是对完成项目所有工作进行全面、科学的筹划安排，是项目管理的主要职能之一。项目管理服务部对“C网承接IT系统割接”管理服务项目的各项工作内容进行统筹规划，对项目实施的各项活动进行合理、周密的安排，通过计划管理使人力、材料、设备、检测仪器、资金等各种资源得到优化配置和运用，在项目实施过程中，及时与业主方、IT软件供应商、施工方等进行沟通、协调，协助业主使C网割接业务实现安全、低成本、质量高的目标。

2.3.1确定项目目标

本项目服务总目标的依据：服务合同条件、IT行业标准，业主的特殊要求。

本项目服务总目标的原则：从项目特点和合同实际要求出发，科学、清晰、明确、合理、可行、能够实现。

（1）成果性目标： 支持业主确保在规定时间使C网割接业务成功上线并正常运营。

（2）阶段目标：

第一目标：2008年10月1日使用联通系统进行C网运营，在割接前支撑133/153老用

户维系和发展；

第二目标：2008年11月1日提供189新放号的IT能力；

第三目标：2008年11月15日割接完133老客户到电信系统（（第一期C网割接任务

完成）。

（3）确定工期目标： 计划工期；

（4）费用目标：合同额（成本加酬金式服务型合同）；

（5）服务质量目标：协助各方使C网割接一次性成功，并使各项管理服务达到或超过合同规定的技术指标的要求，使业主、承包商、供应商都满意。

（6）安全目标：安全无事故。

2.3.2 创建项目工作分解结构（WBS）

项目范围管理的有效工具是工作分解结构（WBS），利用此项工具能够把一个复杂项目分解成若干个相对独立、可实施、可检测、内容单一的服务单元，清晰界定项目的有效工作内容；进一步完善后的WBS，仅反映本项目该包含的工作内容，即是项目的工作范围，其为编制项目的各项管理计划（进度资源、成本、质量等）、项目变更、索赔管理提供依据。

工作分解是以项目总目标为导向，以项目技术系统说明为依据，由上而下，层层分解；得出本项目的工作分解结构图。

分解原则：

（1）保证项目结构的系统性、完整性；分解的层次明确、清晰；分解的各子项目工作内容完整，既无遗漏项、也无多余项；

（2）一个项目单元应从属于一个上层单元，工作内容相一致；

（3）分解出的子项目或工作编码有一定的弹性，方便扩展其范围；

（4）最后分解出的最底层的各项工作具备可实施、可测量、可配置资源、可控制。

（5）在工作分解结构中同一项工作或任务只能出现一个，不能重复。

项目工作分解结构（WBS）:

本“C网承接IT系统接割”管理服务项目的工作分解结构如图1所示。

图1 “C网承接IT系统接割”管理服务项目WBS示意图

2.3.3组建项目组织

项目管理组织是项目管理活动取得成功的基础。“C网承接IT系统割接”项目管理服务部组织构架是根据合同的要求、项目的管理特点、企业组织类型、按照一定的职责分工，由不同专业技能的人员构成的一次性、独特的工作组织，并明确了项目部岗位职责，输出责任分配矩阵。

2.3.4制定项目里程碑计划

里程碑计划是一个项目的战略计划；里程碑计划的里程碑事件显示了本项目为达到最终目标而必须经过的关键事件序列；里程碑计划编制于进度计划前，是编制项目进度计划的依据。

根据委托服务合同内容、业主要求、本项目管理特点、WBS，项目经理部成员与公司的专家委员会成员经过的共同研究、讨论，最终确定了能够反映本项目阶段性成果与关键状态的里程碑事件，并以此编制出本项目的服务里程碑计划。

2.3.5制定项目进度计划

项目管理服务进度计划是以业主委托并签订的合同工期为基础，以业主审核、确认的项目里程碑计划、WBS、总计划，各厂商的施工组织设计等为依据，编制的服务进度计划，建立项目服务进度计划执行与监控的基准。

本项目服务团队成员与业主的项目管理团队对总体4206项不同性质、不同属性、不同功能、不同地域、不同实施团队的任务进行共同分析、研究之后，按照“任务统筹管理，两级任务部署”的指导思想，按IT三线（共营线、能力支撑线、割接线）并行实施原则，分不同层级、编制了本项目总进度计划和分项进度计划。

2.3.6制定项目服务资源计划

项目资源是完成IT项目所必需的人员、软件、硬件设备、信号线缆、辅助材料、工艺方法、环境因素等的总和。只有落实了所用的资源，才能保证IT项目计划的实施。

由于该大型IT项目具有工期较紧，质量要求高、实施区域广、工作总量大、工作内容多、参与单位和人员多、交叉作业多等特点，给编制资源计划带来极大的困难。项目资源计划有：

1、项目人力资源计划

2、项目设备配置计划

3、材料供应计划

4、测试仪器使用计划

··· ···

2.3.7制定项目费用计划

项目部严格遵照委托合同条件与业主要求，认真遵守“公正、独立、自主”的项目服务原则，严格履行“三控、两管、一协调”职责，强化服务意识，按业主确认的项目费用计划，监控每一个厂商（承包方）的费用执行情况，把业主的投资成本控制在预算之内，维护业主的正当利益。

2.3.8制定项目沟通管理计划

项目沟通管理是保证“C网承接IT系统割接” 项目的工作信息及时传递，为业主决策者作出决策、管理者调整计划或措施提供依据。在编制项目沟通计划之前重点强调了与业主的沟通及与厂商的沟通的注意事项。

为确保沟通信息的一致性、连续性、可追索性，项目部设计了一系列的具有可操作性的信息沟通报告系统，制定了项目沟通计划、沟通方法，可根据项目在不同状况下以不同的方式进行信息沟通，形成不同内容的沟通报告并传递，达到信息沟通的目的。

2.3.10制定项目服务质量计划

项目部的主要服务职责之一就是要代表业主对C网割接过程中的业务需求、硬件设备、计费采集、测试数据、CRM等功能实现、数据清理及配置、套餐(定价)梳理、数据迁移对帐、割接等工作进行全过程的质量管控；包括对参与项目厂商的资质与人员资质的管控，厂商执行方案与方法、工艺流程、工序、施工环境质量等进行管控，以期达到质量目标的要求。

为确保 C网割接项目实施全过程的质量达标，从组织保证、检查制度、监理措施、奖罚措施等方面制定了主要质量保证措施有：

►《数据、资料保护措施》

►《经济处罚措施》

►《项目中间质量监控程序》

►《硬件设备、材料采购质量控制程序》

►··· ···

2.3.11制定项目团队管理计划

本项目部的团队成员是从各职能部门选调过来的，大多数人彼此之间不太熟悉。如何在最短的时间内，通过有效的手段和方法，建立一个有着明确的目标和方向，有着共同的价值观、团结整体的项目管理服务团队是项目经理的义不容辞的职责，它也是项目成功的关键因素之一。

本项目团队管理计划，注重了：

1、对将要选调的成员进行的交流，了解其个人意愿、价值观、性格趋向、专业技术水平、管理能力，之后优选、确定组成人员；

2、明确服务工作岗位与职责，确定信息沟通方式；

3、制定本项目激励、奖励制度，激发成员的积极性、成就感；

4、制定培养项目监理后备人才实施办法；

5、定期组织团队成员开展技术、管理交流活动，促进成员之间的相互了解和监理服务能力的提高；

6、建立合适的项目文化，为团队成员创造良好的工作环境。

2.4 项目管理服务工作执行与控制

2.4.1项目启动准备

项目启动是为项目的正式实施所做的人员安排、资料收集、服务方案设计等前期准备情况，是整个项目服务工作的开始，准备工作是否充分对后期项目管理服务进程起至关重要的作用。

项目的启动要做三方面的准备工作：

(1) 检查业主对C网割接项目实施前的准备情况

(2) 检查厂商的前期准备情况

（3）检查项目经理部自身准备情况

2.4.2项目信息与沟通管理

项目服务部作为业主、厂商之间的桥梁，一方面是按照合同要求监管厂商执行项目进度、质量、成本、风险的进展情况，控制执行偏差；二方面将执行过程中出现的问题按照项目决策层、管理服务层、项目执行层的不同权限和沟通流程，以次及时交流，上报、研究纠正措施，并执行。

2.4.3项目团队建设与绩效考核

团队建设：

本项目部组建初期，面临成员对本服务项目目标不明确、对业务内容不了解，认识不统一、价值取向不一致，性格差异、彼此间不熟悉、沟通不畅等诸多问题。项目启动初期表现出：积极性不很高、个性冲突较多，工作配合不默契，整体服务意识不强，没有凝聚力等现象。由于本项目要求工期紧、监理服务工作量大、质量要求高，项目的特点，要求成员必须快速进入紧张的工作状态，努力工作、主动沟通、积极配合，团结起来合作执行本项目的管理服务任务。

绩效考核

没有考核，就没有管理。在项目管理服务过程中，项目部制定了严格的绩效考核奖惩制度，达到警示后进，鼓励先进目的，发挥每位员工的积极性和创造性，更好的完成各自的管理服务工作。

对于员工进行每月一次绩效考核，并在每个季度进行综合评比.对于连续三个月优秀的员工进行表彰奖励。通过绩效考核，有力推动项目服务工作的良好运行。

与此同时，还协助业主方确定了被考核角色、制定了对有关参加单位的考核实施办法。

2.4.5项目进度控制

本项目进度控制采用分级控制方法，即项目总进度控制、域进度控制、各子项目进度控制，项目服务部主要控制项目总进度，专业监理组的监理工程师控制各子项的进度。

进度控制包括项目计划执行、检查、对比分析、找出偏差、制定纠偏措施并实施、或更新计划，确保项目按计划执行。

2.4.6 项目质量控制

项目执行阶段质量控制的主要任务是对参加C网割接业务的所有厂商和业主的执行单位资质，实施方案与措施、需求分析方法、数据收集方法、检测方法、执行环境等实施全面、全过程的动态质量控制。

构建了项目质量管控机制：

（1）组建以项目经理为组长的服务质量管理小组，明确责、权、利；

（2）确定服务质量目标和质量方针，建立项目服务质量管理体系、检查制度与流程，明确关键质量管控点；

（3）组织项目部全体服务人员掌握项目质量执行标准、事项的技术参数与指标、质量目标；

（4）制定质量监理总计划和分域计划、并严格执行。

2.4.7项目需求管理

项目需求管理主要由技术监理承担，一方面，技术监理通过对需求获取和分析方法、输出及检验标准提出建议要求，并针对关键需求的获取和分析过程实施旁站，另一方面，在业务需求确定后，要求厂商建立需求跟踪表，对业务需求的横向演化状态和整个项目需求范围的纵向变化状况进行严格的跟踪，技术监理组成员通过对厂商需求跟踪表的定期验证，以及通过对需求实现状况数据的统计分析来良好展现需求的实现程度，有效识别实现偏差，确保业主要求的准确和一致落地。具体的需求管理内容：

★ 跟踪需求演化

★ 参与需求评估（含变更）

★ 变更实施验证

★ 工作产品验证

★ 参与测试

2.4.8项目配置管理

项目管理服务团队中专门配备有“配置监理组”，负责项目执行全过程的配置管控工作。

包括；

▲对业主方分项目配置库的创建和维护；

▲分项目配置项的跟踪；

▲设计配置监理流程

▲基线的发布和基线的审核；

▲对项目纸介质文档的登记和存储；

▲建立配置管理问题的报告系统。

2.4.9 项目变更管理

变更是一个永恒的话题，变是绝对的，不变是相对的。项目变更在所难免，如何控制变更是管理变更的主要问题，为此，项目部与业主共同确定了项目变更管理组织、流程、措施，与项目例会内容相结合，有效地管控变更。

项目变更管控方式：

►成立由业主项目主管领导、PM、TM、业主各部门接口人、专项负责人、监理负责人组成的项目变更控制委员会对项目变更进行综合分析、分级审批；

►建立项目变更控制流程，包括：项目变更申请-分析-审批-实施-验证流程；

►跟踪、报告变更全过程。

2.4.10项目风险管理

由于本项目时间紧、质量要求高，而且参加本项目的业主及旗下的执行单位多，软硬件承包商也多，涉及到的子项目更多及要执行计划任务更多，不确定因素对项目的影响是不可避免，风险一定会出现；为减少或降低风险带来的损失，项目部建立了项目风险管控机制。

1、建立了以项目经理为组长的项目风险管理组，小组成员由各专业监理组的监理工程师兼任，明确职责、界定责任范围、确定信息沟通渠道与沟通方式；

2、制定风险管理制度；

3、制定风险管控流程、应对措施，规范、统一的风险信息报告系统；

4、实施全过程的风险监控，应对；

5、对管控结果进行评估，调整或改进应对措施；

6、风险管控过程记入、整理、归档。

3、项目管理服务成效

管理服务商通过科学筹划、精心组织、合理配置资源、编制并优化各项监管计划、各种预警措施（技术、组织、管理等措施），有效跟踪控制，在项目管理服务过程中，对本项目涉及的 5个域（CRM域、计费域、资源域、MSS域、EDA域）共21个项目的改造和新建涉及到的4357项工作的执行过程实施了有效地管控，确保了各项任务的顺利实施；最后，协助业主如期完成IT支撑“共营”、“能力支撑”、“割接”三大目标，并在2008年11月15日8:36正式开始受理第一份C网业务的客户订单（该省电信C网承接效率与质量在集团排第七位，能力建设居第二位），确保了整个C割接项目如期、保质完成。

该大型IT项目的成功，证实了只有依据项目管理理论方法，结合项目技术特点，采取行之有效的管理策略和手段，才能使大型IT项目获得成功。此外项目经理不仅是按照服务合同条件、业主要求，协助业主全面完成监理服务任务；还应协助企业逐步建立具有企业文化特点的新的项目管理方法，创造良好的项目管理氛围，建立一支强劲有力项目管理团队，只有这样，项目管理才能进一步发展，企业才有竞争力，才能可持续健康发展。