事实上，我们不能只考虑人工成本。因为投入人工成本本质上为了产生收入，单纯降低人工成本可能导致的后果就是降低收入，这恐怕不是企业想要的结果，否则公司关门了，不就没有亏损了吗？在人事费用率的算法上，有这样一个公式：分子是人工成本，分母是销售收入。它代表的是所有人工成本的投入与产出的比率是否合适，是一个投产比概念。从数学逻辑上看，要提高这个指标有两个途径：一是提升各类产出；二是降低人力投入。经营更强调的是以人力投入推动各类产出，人力投入和各类产出之间并不是孤立的关系，“抓一头”的做法略显保守， 只能被锁死在后勤定位上。
“活力曲线” 细分人才，发展边际绩效
假如某企业目前有500名员工，为了推动企业收入规模翻番，计划扩充到1000名员工。这种线性思维的算术题，导致了HR疲于应付500名新员的招募压力，苦不堪言。那么有没有一种可能性，新增200名顶尖人才，他们能力更强，绩效更高，你支付给他们双倍工资，以达到收入规模翻番的经营目标？呼应上文提到的冗余员工，进一步探寻下：
- 能否将一些兔子培养成像狼一样的明星员工？
- 狼和兔子之间能否互相转化？
- 如何避免狼沦落为兔子？
二者的思维转变在于：“减人、增产、涨工资”有没有可能让收入翻番？这种人才战略在谷歌、奈飞、阿里巴巴、龙湖地产备受推崇。龙湖地产归纳为“1234龙湖人制造法”：1个人，2份工资，3倍努力，4倍成长速度！线性扩编的想法很正常也很传统，是人力战略的思维逻辑，即加人增产；人才战略的思维逻辑不是加人增产，而是减人增产，当然“减人”是个相对概念，不是绝对不增员，而是加速提升人才产出率。例如：A企业3个人干5个人的活，拿4个人的收入，B企业5个人干5个人的活，拿4个人的收入。哪个企业的经营效益好？哪个企业更有活力？面向优秀人才，哪个企业更有吸引力？
人事费用率最佳状态就是“三个人干五个人的活拿四个人的钱”，简称为“345模式”。这意味着有五个人的产出时，只需要投入四个人的收入，这比正常的投入产出更理想，对组织来说，更少的投入产生了更多的价值；对个人来说，我拿了比原来更多的钱，因此这种双赢的做法激活了组织和个人。
该理念最具代表性的实践就是杰克·韦尔奇钟爱的“活力曲线”。杰克·韦尔奇说过：“最困难的人才决策是决定谁走谁留。” 为此，他打造了人才盘点和价值评级中最富有影响力的方法——271强制分布，区分最优秀的前20%（A类）、不可或缺的中坚力量70%（B类）、垫底的10%（C类）。强制分布让GE识别出A类员工，对A类员工的调薪幅度是B类员工的两三倍，重点保留他们；以各种学习发展活动助力B类员工向A类标准迈进。在杰克·韦尔奇看来，管理者不能在C类员工身上浪费时间，GE的选择是直接解雇他们。该方法因为汰弱留强，最大化地激发了GE的组织活力和人才活力。
早在2013年，任正非在华为干部工作会议上做了振奋人心的《用乌龟精神，追上龙飞船》的演讲，他讲道：我把“热力学第二定理”从自然科学引入社会科学中来，意思就是要拉开差距，由数千中坚力量带动15万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活我们的队伍，防止熵死，我们绝不允许出现组织“黑洞”，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力。
基于此，华为的干部管理采用的是淘汰制和选拔制，不是培养制，千里马也要赛马，汰弱择优。讲话中提及的“热力学第二定理”指的是：没有水位差就没有水力，没有温差就没有风，没有风，地球也就不会有生命，生命的动力就是差异。组织内部有不平衡的差异才会形成持续提升组织活力的动力。华为能够做到人均效益行业领先，其方法就是汰弱留强，将奖励和机会向成功者、奋斗者、业绩优秀者大胆倾斜。
通过这两个标杆实践，我们发现该阶段是通过机制的设置实现分配最优化，向最能产生价值的地方集中倾斜，进而提升了整体的效率，盘活了组织。
很多企业只用了其一端“末位淘汰”，却忘记了它的另外一端，对于整个组织而言，更需要做到的是激活那些特别优秀的员工，将人工成本合理地、有针对性地配置到不同的人身上，这样才能激活整个组织中的优秀人才。
明智的投资决策肯定不是平均分配，而是进行“细分”，找到最关键的部分，重点投入。这就是市场营销学里面的“客户细分”概念。通过细分，我们才能够找到“关键”进而实现边际效应的最大化，实现“最优化”的配置，因此企业不必面面俱到、全员提高，仅需要在“边际效应最大化”上做投入，四两拨千斤，实现小投入、大回报。公司财务学的发展，就是从简单“最大化”向理性“最优化”的持续探索改进：曾经CEO追求“利润最大化”，结果是用过量的资本去追逐更多高利润业务，尽管实现了利润最大化，但是导致了较低的资本回报率或较高的财务杠杆。在经济增速下降、宏观政策鼓励减少的背景下，这些公司开始深陷经营困境，甚至走向破产；后来的净资产收益率（ROE）公式和经济附加值（EVA）概念告诉我们，要在资本结构和资本成本的约束下，追求“利润最优化”。
“活力曲线”的突破性发展就是把市场营销中的“客户细分”概念和公司财务中的“最优决策”概念引入人才管理中，开始有了“人才细分”和“边际绩效”等概念。
“黄金不等式”撬动组织人效
“活力曲线”的衡量方式就是当下大家经常提及的“人效”。经营和管理是一个硬币的两面，抛开经营谈管理，管理变成了无的放矢的假招式；抛开管理谈经营，经营变成了缺乏根基的机会主义。任何一个伟大的企业，都善于用管理的逻辑来穿透经营，而在这个互联网与数字化的时代，人力资源效能（HR Efficiency， “人效”）既是管理水平的体现，又是撬动经营的支点。过去，很少有企业能够选对人力资源战略，甚至很少有企业关注人力资源战略，没有人效作为检验的标准，人力资源部门的工作没有检验标准，自然没有必要关注自己的战略。一旦明确了人效的经营意义并导入人效管理，人力资源部门就会审慎选择战略，各模块协同作战，打出章法。
人效指标包括人均销售额，或者人均的收入等，通常的人效指标就是指人事费用率（人事费用率=人工成本额/营业收入额×100%），它反映了人工成本与企业收入的占比。不同行业的人事费用率不尽相同，决策者也会关注本行业平均人事费用率水平，以此作为本企业人工成本管控的参考标准，一旦接近这一标准，往往会采取人工成本限制措施。
有的企业的做法是用人力成本除以销售额，同时考虑直接成本和间接成本；此外，也有的公司会使用更加广义的人效指标，比如以人员费用占总体运营费用的比例评估人效；还有的使用人员增长率。指标确定后，就拿这段时间人员增长和公司整体的利润相比较，不仅与自己的历史数据对比，也同业绩排名前三的做横向对比。评估从第三方公司提供的行业的“参考值”出发，整体而言属于动态管理，最后也会结合招聘和人才盘点去看人才的结构。当看到人效的数值低于参考值的时候，就可能会从人的胜任能力或者流程的角度去找原因，采取的方式可能是通过培训提升人的能力，或者优化流程，减少相关岗位的人数，降低人力成本。
在人效管理上，“黄金不等式”可以帮助你思考最理想的布局方式是什么，以及如何做好对全局资源的把控。如果违反了这些不等式，企业的人效状况就需要预警。这组不等式的突出价值在于它从动态的角度考虑人工成本投入带来的收益，即人工成本投资质量。传统的成本管控视角实际上是静态的、笼统的，单纯说我们企业的人事费用率水平控制在行业平均水平线上，并不能说明企业人效水平良好。静态的视角是当下的视角，动态的视角是长远的视角。“黄金不等式”从动态收益视角、投资质量视角优化了人效指标体系。
不等式中关键指标的设置比较容易理解，大思路基本一致，例如：人工成本增长率=（本期人工成本额－上期人工成本额）/上期人工成本额×100%；营业收入增长率=（本期营业收入额－上期营业收入额）/上期营业收入额×100%；利润增长率=（本期利润额－上期利润额）/上期利润额×100%。根据不同的行业，企业也会使用具有行业特点的产出指标来衡量人效，比如：物业管理公司可能使用人均管理物业面积（平方米）、电商企业可以用人均获客数量、工厂可以用人均产品数量，等等。
在理想状况下，人工成本增长率＜营业收入增长率＜利润增长率，说明人工成本的投入会带来更多的营业收入，营业收入又带来更多的利润，持续投入人工成本可以实现效益更大化。例如，某企业当年度人工成本为1000万元，人事费用增长率为10%；营业收入为1亿元，营业收入增长率为20%。假定下年度增长率不变，人事费用率将从本年度的10%降到9.2%，实现了人效的优化。但根据经济学边际效用递减规律，随着人工成本增速的持续提高，营业收入、利润的增速会下降。当人事费用增长率高于营收增长率、利润增长率时，此时应该要控制人工成本的投入，避免人事费用率快速上升、人效降低的情况出现。
故此，人事费用率增速与效益增速的动态收益比较，可以帮助企业把握人工成本投入的节奏。这部分的分析需要与“营收增长率、成本增长率、成本控制率，净利润率，利润增长率，总资产周转率”等财务数据指标联动，有了这些基础指标数据后，就可以应用“黄金不等式”展开组织效能的设计和优化工作。了解人员动态怎样影响财务运态，找准人力资源的切入点，以便更好的提炼评价组织人效动态的指标。
有的组织之所以伟大，就在于他们能够前瞻性地用放大镜发现自己的问题，并且用坐穿冷板凳的恒心去解决。避免用发展掩盖了问题，表面上带来的增长，实际上效率可能并不高，“管理变革，组织能力修炼”的意义也就在于此，不让增长趋势的“喇叭口”放大，而是让它们合拢，在销售收入继续迅猛增长的同时，员工人数的增速终于降下来了。严格按照“黄金不等式”的标准执行，这才意味着：组织的人效进入了快车道，会迎来井喷期，它们的后续发展还会越来越好。
过去大家更多强调“多、快、好、省”，少花钱多办事、办更多的事。益才数智化人才管理系统的“效能报表”能实时反映企业战斗力，指导提升人才投产比，提醒我们的是要强调价值输出，更强调ROI，无论做业务体系还是做职能体系，ROI这是老板最关注的。我们HR从业者也要转变思路，从原来的“多、快、好、省”转变到价值输出层面。
成功的人效管理是一项组织全员参与的系统工程，并且能从经营思维出发，关注的是如何提高上限；通过不断提高人才管理的效能进而影响公司盈利水平；通过业务和职能部门在生产、销售、服务、支持等多个管理环节协同合作，不断以更高目标要求自己，才能真正做到人效的提升。
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