导语
传统的企业管理模式是基于亚当斯密的分工理论形成的, 在市场需求多样化, 迫使企业应具有较高柔性的今天, 传统工业经济时代的商业规则与“科层制”管理模式就显得更僵化。为了适应以“顾客、竞争和变化”为特征的外部环境, 传统的企业管理模式的局限性日渐突出。在当今贸易环境复杂多变的背景下，企业将不得不面临全球一体化的竞争与挑战，很多企业发展的瓶颈在于管理水平的低下，发展的瓶颈在于管理，而管理水平的提高需要企业构建新的管理模式，流程的全生命周期管理应运而生。
介绍
随着企业自身管理水平和风险管控要求的不断提升，如今管理人员不仅需要了解企业哪些方面存在问题，更需要了解快速定位在哪个环节出现问题，此时运用流程的全生命周期管理，可促进更为成熟的管理体系的形成，最终形成闭环管理的全过程。
流程的全生命周期管理（Process Lifecycle Management, PLM），是从部门内部最初的流程需求管理开始，经过流程设计、流程初评审、流程修改、流程评审，到流程决策审批、发布、培训、实施，再经过流程监控与评估，对流程进行逐步改进与优化，形成整个企业的体系制度。
基本思路框架
01
基本思路
既要符合企业现有业务要求，又要具有一定的前瞻性；既要考虑部门内部业务开展实际，又要满足跨部门业务开展的畅通；既要考虑企业内部管理的需求，又要考虑企业外部客户的感受。
02
基本方法
从企业的整体目标出发，基于企业价值链管理，可运用自上而下、自下而上或自上而下与自下而上相结合的方法，从部门内流程设计到跨部门流程的整合，采用先进的信息化等手段，最终形成企业流程体系。
自上而下，是指从公司整体出发，全面分析企业涉及的各项业务，划分业务板块，再由各相应部门按照全生命周期的步骤进行流程的设计。
自下而上，是指由主要部门牵头，相关部门辅助配合，从企业各单位的分子流程梳理开始，到最终汇总形成企业整体流程框架的过程。
03
操作流程
图：流程全生命周期图
·流程需求：从部门内部最初的流程需求管理开始；
·流程设计：对企业现有业务流程，进行调研分析、组织诊断，根据访谈内容，结合实际操作，设计流程；
·流程初评审：流程设计后，组织对设计的流程进行初步评审，判别流程设计是否存在漏洞或不畅环节、识别是否符合公司现有业务及发展，是主要流程还是辅助流程；
·流程修改：根据流程初评审后的反馈意见，进行流程修改，使之更加符合工作实际；
·流程评审：流程评审对修改调整后的流程进行再次评审，确保流程准确无误；
·流程决策审批：高层领导对于流程发布做出决策审批，为下一步流程发布奠定基础；
·流程发布：在制度文件和组织的办公系统上发布流程，传递流程相关信息内容；
·流程培训：通过员工的流程培训，内部推广新的流程操作，可在工作中统一操作流程规范，使其工作质量和工作效率不断提高；
·流程实施：经培训后，组织内部开始实施流程，试运行流程过程中，检验流程设计的流畅度与科学性；
·流程监控与评估：结合流程实施，开展流程研讨会等方式进行流程监控与评估高效，可高效识别出流程设计中不合理之处，为下一步流程改进与优化提供借鉴指导作用；
·流程改进与优化：流程经过培训、实施、监控后，结合实践过程中发现的问题与不足，对各部门的流程进行整合，不同部门间相关业务使用一套流程，削除冗余流程，形成各级流程相互承接、相互匹配的良好状态。
·最后，在各部门配合下进行流程的优化、找出症结并完善后，形成整个企业的体系制度。
案例分析
接下来我们以某公司流程生命周期管理为例，详诉相关过程。
结语
(一) 案例背景
某公司根据集团流程管理的工作、提升活动的要求，由公司战略技术部牵头，全面组织开展制度流程梳理、优化提升工作，以实现对流程的全生命周期管理。
二) 项目初始准备阶段
为了更好地实现流程的全生命周期管理，公司按照集团公司要求，制定了《流程文件管理制度》，并于信息化平台发布生效。
(三) 流程管理方案具体步骤
首先，采取标杆对标方式，结合日常工作分析、管理提升的自我诊断、流程分析及公司一体化制度流程管理审计等，对流程现状进行系统诊断与分析后提出流程设计需求，开展流程设计工作；
其次，战略技术部牵头组织各部门管理人员进行相关流程初评审，识别存在偏差的流程，予以修改后，再次评审，核实大致无误后，流程决策审批并发布；
再次，就发布的流程进行相关人员培训，了解熟悉相关操作流程后，通过建立和优化流程文件IT管理平台，实施执行、评估和常态化的流程管理审计工作，使流程管理工作得以认真执行，全面实施；
再次，在运行流程过程中，各部门管理人员对流程进行有效的监控与评估，全员识别与工作实际不符或不畅的地方，共同制定流程梳理优化的实施方案，组织开展流程规划、流程分析和流程优化工作；
最后，完成流程汇编工作，将流程形成整个企业的体系制度，指导企业日常工作。
(四) 流程的全生命周期管理实施成果
某公司在流程的全生命周期管理实施的过程中，取得了以下成果:
公司本部原有流程总计为595份，经整合优化后合并了33份，修订优化了382份，新建了45 份，删减了19份，优化了省公司的核心流程2份；
公司战略技术部完成了《公司流程汇编》的编制和出版工作；
实现流程信息化平台的优化与改造。战略技术部收集了各部门的“信息化平台优化改造需求”，经反复沟通、确认和初步测试，流程平台优化功能上线使用。
结语
流程的全生命周期管理，可为企业的发展保驾护航，是企业管理中重要且长期的任务，需要持之以恒地推行。
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