从华为到创维，集战略和技术于一身的CIO如何布局数字化？｜数字化的秘密

作者：朱雯卿Judy

编辑：石亚琼

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中国彩电业历史，离不开创维集团。

创维集团大楼

1988年成立时，创维还是一个主要代工电视机遥控器的公司。随后获得彩电生产允许证后，开始生产彩电、VCD、DVD和卫星吸收机等多种家用电子产品。在90年代初参加德国柏林电子展首秀时，创维就凭借国际领先的第三代彩电，获得了2万台的大订单。

为了进一步加快发展，1994年春天，创维与中国深圳彩电总公司和中国电子器件工业总公司下属的RGB电子公司联姻，合资成立深圳创维-RGB电子有限公司。后来，创维拿到了进入国内市场的彩电生产牌照，「创维情，中国心」的广告词成为一代人的记忆。34年的发展历程中，创维-RGB电子始终位居OLED电视行业的第一阵营。

2004年创维-RGB电子获「中国驰名商标」

但随着时代进步变化，如今国内彩电市场已高度饱和，增速出现了负增长，2021年国内彩电市场零售量规模甚至跌至12年来最低。下个十年，当家电行业要从深度分销走向高效零售，身处彩电业的低谷，创维也需要找到新的突破。

从华为技术高层离开加入创维-RGB电子的孙海滨，跟36氪分享了一名既懂战略、又懂技术的CIO，如何帮助传统家电企业进行数字化转型。

01 战略型CIO的关键卡位点

华为IT产品线出身一路做到ICT战略目标执行负责人的孙海滨，加入创维后首先担任战略委员会副主任；苦于CIO难觅，又兼任数字化一把手。

创维-RGB电子CIO 孙海滨

从IT到战略，又回到数字化转型，孙海滨认为，CIO核心应该由事后报告向成功要素驱动转变。

企业内部对于做数字化建设的人或部门，往往存在理解偏差。有人认为数字化是数据集成的打通，数字化部门只是做流程固化和开发工具的IT人员，更有人会将自身业务失利归因于商业模式不行，或IT部门的工具不好用。

要让企业内部数字化建设者真正成为引领公司持续增长的引路人，在孙海滨看来，战略思维是CIO最重要的能力。

战略思维，即思考数字化如何帮助公司发展的重要卡位点的落地。

比如F2C模式（Factory to customer，即从厂商到消费者的电子商务模式）虽然表面上与企业整体ToC战略符合，但如果没有具体设计针对中间经销商的新商业模式，即使采用数据系统也无法解决实际问题。通过跟业务更深入交流，了解系统每个环节中用户的使用初衷和动力，孙海滨认为，将数字化带来的卡位点解码到真正的指标集，才能反映出数字化的效用价值。

另一方面，对于技术的理解和运用也能帮助CIO推动数字化进程。区块链、AI概念火热，但找准和业务的结合点才能发挥出技术的效用。

决定一个数字化项目要不要在内部成立，孙海滨的心中有两个标准。

第一，能否确定性地帮助效率提升。第二，是否是变革型的工具，将业务流程中沉淀的数据真正用起来，帮助业务找到新的增长。

既能提出优秀的商业模式，又能将技术落地于商业模式中，这样CIO的数字化建设成果才能体现在关键指标的变化中，帮助企业和CIO个人的发展。

02 F2C的路上，利他模式是可持续的

2000年，创维数码在香港主板上市时，为了提高分销能力和盈利能力，创维的营销体制由原来的代理制转变为分销制。

当二十年的家电黄金成长期过去，渠道变革显得尤为重要。经销商是品牌在触达消费者途中无法跨越和消灭的大山。线下渠道门店，仍是当地商家最清楚当地市场。且对于家电行业来说，线下仍是建立品牌认知最主要的场景。

孙海滨则首先基于营销中台，跟创维本身已有的IT系统进行深度配合，搭建了整体营销端的蓝图架构。

创维-RGB电子 渠道数字化架构图

在他看来，对于这个蓝图不同重点的关注，体现了不同的战略思维。

项目管理思维下，会首先敏感地捕捉到哪些板块是已经实现的，哪些是待补充的；架构师思维，则会通过其中每个模块复原到它们分别对应私域的解决方案还是一盘货的解决方案等。

而在孙海滨眼里，在创维整体的F2C模式变革规划下，整个业务架构能否可持续地运作起来；其中，每个环节、每个用户凭什么愿意接受这套模式，是他更为思考的问题。

F2C模式本身存在三个主要矛盾——渠道商要收益，消费者要实惠，品牌要生存。在流量变少，价格上涨的基础上，企业的任何一个动作都会影响到未来的一个生存。因此，用品牌购买的流量和自身流量，赋能下面的电商、直播、门店整套销售体系，成为完成F2C的一种途径。

要解决以上提到的三个问题，孙海滨选择以降利提量的「利他模式」，实现和分销商的共赢。

首先，品牌总部购买流量帮助门店引流。从区域试点效果来看，GMV可以上涨10%左右。销售的增量才让中间商能够接受分成毛利率的下降，不少传统企业用行政命令的方式推进F2C方案，自然会造成经销商的抵触。在他看来，利他的商业模式才能让数字化变革更深入地推进。

第二步，F2C模式逐渐形成后，各个门店逐渐也学会运用数字化转变自己的流量。依托于总部的技术赋能，门店可以将抖音或大众点评的本地流量引流至店铺，降低实体人流减少的影响。

通过AB test，孙海滨发现，推进F2C模式的门店都有一定程度的单店增长。接下来，创维还将不同地域的维度加入到AB test中，在门店现金流、每月流水等维度衡量流量赋能模式的可行性。

要完全跑通F2C模式，创维下一步，要做门店人员管理的数字化。

从销售到库存管理，门店人员往往要负责多项工作，中间诸多环节的提效，也是前端业务的增量。将品牌和产品的导购术语，营销场景下对消费者需求的匹配，以及门店内少量sku对多样化需求的满足，创维用AI系统拆解数据再整合数据，把这些信息呈现在导购员手上的工具中，更精准地以产品匹配不同需求。

03 在低毛利中提效私域运营

重视私域，是来自孙海滨对于销售路径的洞察。

在过去物质匮乏的年代，家电销售核心是以货为中心。消费者往往基于对某个家电品的需求，对比品牌后进行购买。而到新的消费时代，用户的很多需求是被「安利」、种草的，需求的产生过程本就带着品牌属性。这时，私域运营就能帮助品牌在存量竞争中先入为主，优先占据消费者认知。

跟部分企业经营层认为私域是另一种营销变现途径的看法不同，孙海滨认为私域更大的作用是在于服务的升级。通过服务和产品升级，逐渐形成用户和品牌的认同，私域用户分层就是其中一个方面。孙海滨提到，创维的用户养成计划就将用户标签为准备购买的用户、已经购买的用户和潜在品牌用户，对不同标签的用户打造针对性的服务玩法。

只靠企业自己运营，私域流量的成本将居高不下。因此，创维和其他家电品牌一起建立了「私域异业联盟」。

「异业联盟」也就是与自身产品相关应用场景中的其他产品品牌合作，提供各自的客户资源，互相引流，让联盟里每个品牌的流量费用都得以降低。

和生态模式下品牌互相「薅流量羊毛」不同，联盟强调在消费者认可、同意的前提下，品牌之间进行流量互助。孙海滨提到，联盟试点的过程中，大品牌流量费用减少20%左右，小企业由于本身私域规模较小，整体在私域上的投入也减少了50%以上。

完成了私域搭建的第一步，接下来便引入了AI技术，来提升整体私域运营的效率和促销的准确率。

彩电行业的利润空间已日趋逼仄，奥维云网(AVC)数据显示，我国彩电行业利润率仅为1.8%。用孙海滨的话来说，家电行业的窘境就是毛利率水平基本处于亏损的边缘，价格战更加剧了行业竞争。

在这种情况下，促销、优惠券的测算和制定更需要避免波动失误，AI系统就可以通过不断测算成本结构和优惠券的关系，来保证严格将利润控制在亏损线上。权益定价、促销活动节点也逐渐通过AI模型的学习调整，获取促销效果最好的节点，争取让GMV保持比去年同期增长20-30%。

为了保证AI模型的准确，系统还需要不断分析核心用户的整体购买路径中，经历了多少轮决策，其中又包含哪些安利、对比的过程。根据这些不同环节，输出卡位点来反哺AI模型的训练，让整个产品的购买和体验路径都有更高效的运营效率。以创维上半年做的一场营销活动为例，整体营销投入同比不变情况下，电视品类的GMV有了1.5倍的提升（含触达人群购买其他品牌电视金额）。

未来，孙海滨希望AI模型基于精准圈客的前提下，在产品价格和权益兑现上做更精准的投入，让潜在客户倒流成创维的实际消费者。

结语

数字化转型是战术，也是战略。

对于CIO来说，将数字化与运营逻辑、规则和商业模式相结合，通过不断试错和迭代来找答案，将更有机会找到企业转型破局的方法。

孙海滨认为，CIO应该从事后报告向成功要素驱动去进行转变，从结果拆分出数字化落地的关键要素，确定了要解决的核心问题，再将数字化技术应用于实践。

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