鲁布革水电站是我国第一个利用世界银行贷款的基本建设项目，根据协议，工程三大部分之一的引水隧洞工程必须进行国际招标。这吸引到8个国家的承包商来竞标，结果日本大成公司中标。
至完工后日本大成公司共制造出了至少三大冲击波：第一波价格，中标价仅为标底的56.58%；第二波队伍，日本大成公司派到现场的只有一支30人的管理队伍，作业工人全部由中国承包公司委派；第三波结果，完工决算的工程造价为标底的60%、工期提前156天、质量达到合同规定的要求。
这令人咋舌的低成本、高质量、高速度和高效益，让当时中国建筑界的从业者叹为观止。时任副总理李鹏感叹：“看来同大成的差距，原因不在工人，而在管理。”
“鲁布革冲击波”，对中国建筑业的影响和震撼是空前的，对我国传统的投资体制、施工管理模式乃至国企组织结构等都提出了挑战。而对于中国项目管理而言则是一个丰碑，开启了真正意义上的中国建设工程项目管理时代的元年。
鲁布革经验，实际上是大成公司的项目管理法，建立在深厚技术基础上的组织管理、施工工法、强力的计划执行等一整套项目管理方法；实质上是全球项目管理理念与标准在项目上的典型应用。
按照PMBOK第六版中的定义，将项目管理分为5大过程组，10大知识领域，47个过程组。
PM原则上来说，做的不过是硬、软两点
硬：
项目完成的原则框架时刻把握
软：
协调参与各方面的利益（台面上的、台下的）
硬原则无重大变化情况下，让参与者都满意
47个过程看似很多
但实际工作中考验项目经理远不止于此
项目类型各有不同
管理思维需时时更新
身为PM要有时刻迎接挑战的准备
以及不能放弃的创新思想
这份工作需要斗智斗勇斗体力
五花八门，懂得越多，工作越有利
掌握47个过程，项目的80%也就搞定了
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