01引论
1.1指南概述和目的
项目管理并不是一个全新的概念，诸如泰姬陵、万里长城、巴拿马运河等建筑项目，或者是人类登陆月球、商用软件应用程序等等 实际上都是项目所产出的成果，而我们所说的这些项目成果，实际上是领导者和项目经理在项目管理中的实践成果。
这时候就有了一个新的身份——项目经理，二十世纪中期的时候，项目经理的目标变成了致力于将项目管理确立为一种职业，对项目管理达成一致意见。
项目管理协会 (PMI) 制定了一套有关项目管理知识体系的图表和词汇基准。项目经理很快意识到，并非一本书就可以包含项目管理知识体系的所有内容。因此，PMI 制定并发布了《项目管理知识体系指南》（简称《PMBOK® 指南》）。PMI 将项目管理知识体系 (PMBOK) 定义为描述项目管理专业范围内知识的术语。项目管理知识体系包括已被验证并广泛应用的传统做法，以及本专业新近涌现的创新做法。
此处应该明确两个概念，一个是“普遍认可”，一个是“良好实践”。
普遍认可：是指这些知识和做法在大多数时候适用于大多数项目，它的价值和有效性已经获得一致认可。
良好实践：是人们认为，在项目管理的过程中，能够使用这些知识、技能、工具以及技术来实现预期的商业价值和成果，从而提高很多项目成功的可能性。
remember：项目管理实际上是项目经理和项目团队以及其他相关方携手合作的过程
1.1.1项目管理标准
PMI发布的《项目组合管理标准》以及《项目集管理标准》
1.1.2通用词汇
通用词汇是专业学科的基本要素。《PMI 项目管理术语词典》收录了基本的专业词汇，供组、项目组合、项目集和项目经理及其他项目相关方统一使用。《术语词典》会随着时间的推移而更改。
1.1.3道德与专业行为规范
PMI 发布了《道德与专业行为规范》，为项目管理专业人员增强了信心并帮助个人做出明智的决策，尤其是在面对被要求违背正直诚信或价值观的困境时。全球项目管理业界定义的最重要的价值观是责任、尊重、公正和诚实。《道德与专业行为规范》确立了这四个价值观的基础地位。
《道德与专业行为规范》包括期望标准和强制标准。期望标准描述了身为 PMI 会员、证书持有者或志愿者的从业者力求遵循的行为规范。尽管对期望标准的遵循情况进行衡量并非易事，依照这些标 准行事仍是对从业人员专业性的期待，并非可有可无的要求。强制标准做出了硬性要求，在某些情况下限制或禁止从业者的某些行为。身为 PMI 会员、证书持有者或志愿者以及不依照这些标准行事的从业者将受到 PMI 道德审查委员会的纪律处罚。
1.2基本要素
1.2.1项目
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
PS：具有时效性，周期一过项目就结束了，
- 独特的产品、服务或成果
开展项目是为了通过可交付成果达成目标。目标指的是工作所指向的结果，要达到的战略地位，要达到的目的，要取得的成果，要生产的产品，或者准备提供的服务。可交付成果指的是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。可交付成果可能是有形的，也可能是无形的。
实现项目目标可能会产生以下一个或多个可交付成果：
1.一个独特的产品，可能是其他产品的组成部分、某个产品的升级版或修正版，也可能其本身就是新的最终产品（例如一个最终产品缺陷的修正）；
2.一种独特的服务或提供某种服务的能力（如支持生产或配送的业务职能）；
3.一项独特的成果，例如某个结果或文件（如某研究项目所创造的知识，可据此判断某种趋势是否存在，或判断某个新过程是否有益于社会）；
4.一个或多个产品、服务或成果的独特组合（例如一个软件应用程序及其相关文件和帮助中心服务）。
某些项目可交付成果和活动中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性。例如，即便采用相同或相似的材料，由相同或不同的团队来建设，但每个建筑项目仍具备独特性（例如位置、设计、环境、情况、参与项目的人员）。
项目可以在组织的任何层面上开展。一个项目可能只涉及一个人，也可能涉及一组人；可能只涉及一个组织单元，也可能涉及多个组织的多个单元。
- 临时性工作
项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。“临时性”并不一定意味着项目的持续时间短。
在以下一种或多种情况下，项目即宣告结束：
1.达成项目目标；
2.不会或不能达到目标；
3.项目资金缺乏或没有可分配资金；
4.项目需求不复存在（例如，客户不再要求完成项目，战略或优先级的变更致使项目终止，组织管理层下达终止项目的指示）；
5.无法获得所需人力或物力资源；
6.出于法律或便利原因而终止项目。
虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目的终止后依然存在。项目可能产生与社会、经济、材料或环境相关的可交付成果。例如，国家纪念碑建设项目就是要创造一个流传百世的可交付成果。
- 项目驱动变更。
项目驱动组织进行变更。从商业角度来看，项目旨在推动组织从一个状态转到另一个状态，从而达成特定目标（见图1-1）。
在项目开始之前，通常将此时的组织描述为“当前状态”。项目驱动变更是为了获得期望的结果，即“将来状态”。 有些项目可能会创造一个过渡状态，即由多个步骤组成的连续区间，以过渡到将来状态。通过成功完成项目，组织可以实现将来状态并达成特定目标。
- 项目创造商业价值
PMI 将商业价值定义为从商业运作中获得的可量化净效益。效益可以是有形的、无形的或两者兼有之。在商业分析中，商业价值被视为回报，即以某种投入换取时间、资金、货物或无形的回报。比如：货币资产、商誉、声誉等。
- 项目启动背景
组织领导者启动项目是为了应对影响该组织的因素。这些基本因素说明了项 目背景，大致分为四类：
1.符合法规、法律或社会要求；
2.满足相关方的要求或需求；
3.执行、变更业务或技术战略；
4.创造、改进或修复产品、过程或服务。
这些因素会影响组织的持续运营和业务战略。领导者应对这些因素，以便组织持续运营。项目为组织提供了一个有效的途径，使其能够成功做出应对这些因素所需的变更。这些因素最终应与组织的战略目标以及各个项目的商业价值相关联。
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