2022年8月，我以项目经理的身份，参与某市市场监督管理局的企业登记一体化系统建设项目。该项目历时13个月，项目投资概算700万元，包括软件开发、电子签名服务采购等费用。通过项目建设，实现了市场主体登记注册相关业务的多途径办理和全生命周期服务，提升了多种登记注册业务高频事项的覆盖面，加强了与其他部门相关业务的协同办理与数据同步。项目建设完成的主要功能有：(1)名称自主申报智能化服务；(2)企业开办“一窗通”,具体业务包括企业的设立登记、公章刻制、发票申领、社保登记以及银行预约开户等；(3)企业注销“一窗通”;(4)主体登记业务，提供了对内资、外资、集团等市场主体的变更登记、备案登记、撤销登记等功能；(5)多证合一应用；(6)个体工商户网上登记，主要是办理个体工商户开业、变更、注销等业务。企业登记一体化系统由网上办事子系统、内部审批子系统和协同同步子系统三个部分组成。其中，网上办事子系统支持1000用户在线并发访问，内部审批子系统支持200用户在线并发访问，人机交互响应时间小于3秒。整个系统采用B/S架构，以“平台 应用”的方式进行搭建，可针对用户不同的使用场景，分别提供PC网页版、移动APP版(安卓、IOS)、小程序应用版(微信、支付宝)的业务系统。系统前端采用Angular框架，后端采用SpringCloud等技术实现，前后端通过RESTful接口完成数据交互。数据库采用国产达梦DM8,并配备了MongoDB,实现了结构化和非结构化数据的高效存储。
有效的范围管理可以避免需求蔓延，需求频繁变更等问题的发生，对项目可交付成果的成功验收有着重要的影响。由于本项目具有工期短、范围广、建设方行业特殊、系统复杂等特点，项目范围管理显得尤为重要，是项目成功的重要管理领域。以下我从规划范围管理、收集需求、定义范围、创建工作分解结构（WBS）、确认范围、控制范围几个方面，详细论述项目范围管理的重要性。
一、 规划范围管理
凡事预则立不预则废，良好的规划可以为后续工作的开展提供有效的帮助。规划范围管理就是记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。可以在整个项目开展期间对如何管理范围提供指南和方向。在本项目中，我通过邀请行业领域内的专家、相关部门科室的领导、科室业务主干等人员，通过分析质量管理计划、项目章程等文件来收集相关的业务需求。同时，通过备选方案分析方法对收集到的需求进行汇总分析，最后初步形成了范围管理计划和需求管理计划。随后将计划提交到公司项目管理部，由相关人员对此评审，评审通过后纳入基线中进行管理，同时在后续执行过程中，我和团队成员对相关计划进行更新完善。
二、 收集需求
收集需求是为实现目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程，为定义产品范围和项目范围奠定基础。收集需求对项目范围的起着重要的作用，只有尽可能的收集到干系人的需求，才能为后续的工作开展做好保障。收集需求的工作知难行易，在收集需求的过程中，我与项目团队成员通过对项目章程、立项管理文件等文件进行分析，采用头脑风暴、焦点小组等方法对梳理出的需求内容进行沟通讨论，并依据规划范围管理阶段输出的范围管理计划、需求管理计划，初步制定了需求文件。同时依照干系人参与计划以及干系人登记册制定了需求跟踪矩阵。因部分需求不明确，或存在歧义，同时考虑到客户方干系人可能无法很好的表达需求，我与团队成员王工利用墨刀输出了原型图。在通过与客户方干系人进行访谈沟通的过程中对我们输出的需求文件和需求跟踪矩阵进行了补充。
三、 定义范围
定义范围制定项目和产品详细描述的过程。定义范围描述了产品、服务或成果的边界和验收标准。在项目初期定义好项目的范围是必要的步骤。在本项目中，我召集了客户方相关干系人、行业领域内专家，基于需求文件和需求跟踪矩阵，并参考项目的范围管理计划，举行了主题为项目工作界定的研讨会，从多个维度对系统的功能进行评价分析。并依照客户的意见与建议对系统功能建设内容进行优化完善，并将相关的内容记录到需求跟踪矩阵和需求文件中。同时，对产品范围描述、可交付成果、验收标准、项目的除外责任进行了充分的沟通与交流，并将这些内容进行书面记录，形成了完整的项目范围说明书，为后续工作的开展奠定了基础。
四、 创建工作分解结构（WBS）
创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程，创建WBS可以为所要交付的内容提供架构。基于项目范围说明书、需求文件，以及需求管理计划，我与经验丰富的业务专家、团队骨干成员、客户方主要干系人共同进行了WBS的创建。在分解的过程中，我们将项目的可交付成果作为分解的第二层，系统的具体功能模块作为第三层。第二层主要包括首页、待办事项、已办事项、证照管理、综合管理、报表统计、基础数据等，第三层对第二层进一步细化，如基础数据中包括医疗器械、化妆品、麻醉品基础信息等。主要以5个步骤进行分解。1.识别和分析可交付成果及相关工作；2.确定WBS的结构和编排方法；3.自上而下逐层细化分解；4.为WBS组成部分制定和分配标识编码；5.核实可交付成果分解的程度是否恰当。在分解的同时，我们同时创建了WBS词典，对WBS进行补充说明。最终我们依照批准的范围说明书、WBS和WBS词典创建了范围基准。
五、 确认范围
确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。通过范围确认，可以让验收的过程具有客观性，同时通过确认每个可交付成果来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。在项目建设初期，我依照公司的质量要求建立了项目的质量标准，并要求团队研发、测试人员按照质量标准来进行功能开发与测试工作。重要里程碑节点，在内部对功能进行充分测试验证后，我邀请我公司领导与客户方重要干系人参加确认范围会议。在会议上，客户方代表检查经过我方核实的可交付成果，确认这些可交付成果已满足要求，并正式验收。同时，针对客户在验收过程中提出的变更请求，我们进行书面记录，并继续开展后续工作，确保每项工作可以被验收通过。
六、 控制范围
控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。在整个项目期间保持对范围基准的维护。在本项目中，基于项目管理计划、变更管理计划、需求跟踪矩阵等，通过偏差分析与趋势分析来控制范围变更，防止需求蔓延。并将变更申请书面记录形成变更请求，同时严格按照变更控制流程处理相关的范围变更。例如，在某次需求确认会议上，客户方黄主任提出在系统中增加派发给其他处室审批通知单的功能，经过核实发现，这个功能仅在黄主任科室中存在，且相关业务量很小。我经过对该需求进行综合评估考虑，认为该功能建设不合理。通过我与黄主任以及建设方信息中心聂主任坦诚且充分的沟通，黄主任同意放弃该功能的添加，通过线下的方式进行跨处室的业务通知处理。
经过项目团队成员的共同努力，本项目于2023年9月一次性通过项目验收，至今运行良好，获得了甲方客户的认可与表扬。本项目的成功得益于我在项目中成功的进行了需求管理，科学的运用了需求管理各个阶段的工具和方法。当然，在信息系统项目管理过程中，还有不尽人意之处。比如，在项目开展过程中由于对干系人的管理不到位，导致甲方医疗器械处王主任产生抵触情绪。后期经过我与王主任坦诚沟通，获得了王主任的支持。在后续的项目管理过程中，我一定注意总结项目管理经验，吸取教训，理论结合实际，全面的学习项目管理知识，提高管理能力和领导能力，为建设数字中国贡献自己的力量。
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