1、定义：项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程。

2、思路：

3、过程组：

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规划进度管理（6.1）

1、定义：为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。

2、作用：为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

3、要点：

• 在项目章程的指导下，参考范围管理计划和开发方法。
• 不同的开发方法（预测、敏捷），进度管理的方法也会有所不同。
• 规定如何报告和评估进度紧急情况。

4、规划进度管理的输出：进度管理计划

项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。

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定义活动（6.2）

1、定义：识别和记录为完成项目可交付成果而采取的具体行动。

2、作用：将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。

3、要点：

• 活动是为完成工作包而必须开展的工作，代表为完成工作包所需的投入。
• 以WBS为导向，分解的过程可能导致变更（WBS更新）。
• 滚动式规划：近细远粗。

4.1、定义活动的工具：分解。

把WBS中的每个工作包分解成具体的活动任务。

定义活动得到的是活动，活动是工作、不是可交付成果。

让团队成员参与分解，有助于团队投入（buy-in）。PMI 理念是鼓励相关方参与。

4.2、定义活动的工具：滚动式规划。

定义：滚动式规划是一种迭代式规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。

• 一种渐进明细的方法。
• 在项目生命周期的不同阶段，工作的详细程度会有所不同。
• 制定WBS及定义活动同样适用。

5.1、定义活动的输出：活动清单

是一份包含项目所需的全部进度活动的综合清单。

• 对于滚动式规划或敏捷技术的项目，活动清单会在项目进展过程中得到定期更新。
• 以WBS为导向，标识WBS需要完成的活动（名词）。
• 活动清单包括每个活动的标识及工作范围详述，使团队成员明确需完成的工作。

5.2、定义活动的输出：活动属性

活动属性是指每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述，活动属性随时间演进。

内容：

• 项目初始阶段。活动属性包括活动标志 WBS标志 活动名称
• 活动完成。活动属性则可能还包括活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、时间提前量和滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。

要点：

• 可用于识别开展工作的地点，编制开展活动的项目日历，以及相关的活动类型。
• 根据活动属性，可在报告中以各种方式对计划进度进行选择、排序和分类。
• 可用于编制进度计划。

分类：

	活动类型	说明	举例
活 动 分 类	DE 独立型活动 （分立型投入）	可以独立开展的活动 完成情况可以准确测量 直接导致有形产品	编写代码
	AE 依附性活动 （分摊型投入）	不可以独立开展的活动 完成情况按独立活动完成比例分摊 间接导致有形产品	代码测试
	LOE 支持型活动 （人力投入量）	后勤工作、支持工作 不需要准确的测量，按投入人工测量 为可交付成果进行的不产生具体成果的支持型活动	团队培训

5.3、定义活动的输出：里程碑清单。

里程碑清单：是一份清单，列出了所有里程碑，指明了每个里程碑特征。

忽视项目里程碑的项目，则是一个将压力积累，将风险做实的过程。

内容：

• 强制性里程碑。合同强制阶段节点。
• 选择性里程碑。历史经验教训制定的管理节点。

要点：

• 里程碑是一个时间点，持续时间为零。
• 不是可交付成果。
• 可以是项目活动开始或结束的标志。

作用：

• 防止缺少进度指路明灯，无法准确估算完工时间。
• 避免前松后紧，避免进度缺乏有效监督和控制。
• 便于尽早发现和降低项目风险。
• 提高士气，团队每跨越一个目标，都能提升成就感和热情。

PMBOK中有里程碑的三份文件：

• 项目章程——项目总体里程碑
• WBS词典——项目进度里程碑
• 里程碑清单——所有工作的里程碑

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排列活动顺序（6.3）

1、定义：识别和记录项目活动之间的关系的过程。

2、作用：定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。

3、要点：

• 将项目活动列表转化为图表，作为发布进度基准的第一步。
• 除了开始和收尾两项，每项活动都至少有一个紧前活动和一项紧后活动
• 可能有必要在活动之间使用提前量和滞后量

4.1、排列活动顺序的工具：紧前关系绘图法

• 节点法（PDM，AON）、单代号网络图、前导图法等。节点表示活动、箭头表示逻辑关系，

4 种逻辑关系：完成-开始 FS，开始-开始 SS，完成-完成 FF，开始-完成 SF。 最常用的是：完成-开始 FS。

• 箭线法（ADM，AOA），只能表示 1 种逻辑关系即完成-开始 FS，有虚活动（工期为零，不消耗资源，只显示逻辑关系）

• 条件绘图法（CDM）、GERT图形评审技术。有分支和回路，有条件的路径（概率≠100%）

4.2、排列活动顺序的工具：确定和整合依赖关系

依赖关系用于判断活动之间的先后顺序是否可以改变。

4种依赖关系组合：外部硬、外部软、内部硬、内部软。

类型	特点	举例
强制性依赖 硬逻辑	客观限制由法律、合同要求的或工作的内在性质决定	打地基VS建房子 先验收原型再做市场推广
选择性依赖 软逻辑	团队自由选择 最佳时间、管理能力的体现	煮饭VS炒菜
内部依赖	项目活动之间的紧前紧后关系 通常在团队的控制之中	煮饭VS炒菜
外部依赖	项目活动与非项目活动的关系 项目内部，不在团队的控制范围内	市场开门VS买菜

当题目中有强制性依赖关系、选择性依赖关系、内部依赖关系、外部依赖关系4个选项时，如果题目涉及两种关系，按照先内外，再强软来选择。

注意题目中关系之间的主体是什么，是活动、项目还是生产工艺，只有活动适用于PMBOK中的依赖关系。例如：项目B依赖于项目A的可交付成果（项目集关系），产品覆膜后装箱（工艺顺序），均不属于强制依赖关系。

4.3、排列活动顺序的工具：提前量与滞后量

明确哪些依赖关系中需要加入提前量或滞后量，以便准确的表示活动之间的逻辑关系。

提前量是超前时间，紧后活动可以提前的时间量。

滞后量是等待时间，紧后活动需要推迟的时间量。

两个活动间才有提前量与滞后量，一个活动没有提前量与滞后量，只有时差。

5、排列活动顺序的输出：项目进度网络图

表示项目进度活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。

要点：

• 可包括项目的全部细节，也可只列出一项或多项概括性活动。
• 没有时间刻度、没有持续时间，只表示活动间的逻辑关系的“纯逻辑图”。
• 带有多个紧前活动的活动代表路径汇聚，带有多个紧后活动的活动代表路径分支。
• 路径汇聚和路径分支都是项目的风险点，风险大小为 汇聚＞分支。
• 只能有一个开始和一个结束。常见错误是“悬挂”，即没有紧前活动的非开始活动，或没有紧后活动的非结束活动。
• 表示滞后量， – 表示提前量

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估算活动持续时间（6.4）

1、定义：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段（period）数的过程。

2、作用：确定完成每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要输入。

3、要点：

• 估算依据。需工作范围、所需资源类型与技能水平、估算的资源数量和资源日历。
• 收益递减规律。增加资源带来的收益逐渐递减。
• 资源数量。增加资源数量，使其达到初始数量的两倍不一定能缩短一半的时间。
• 技术进步。通过采购最新技术，制造工厂可以提高产量，同时影响持续时间。
• 员工激励。项目经理还需要了解“学生综合征”（拖延症）和“帕金森定律”（工作无限膨胀，占据所有时间）。

4.1、估算活动持续时间的工具：类比估算

1）属于专家判断的一种。

2）项目详细信息不足时，项目早期阶段，管理层做。

3）综合利用历史信息和专家判断，一般用于对项目进行估算而非活动。

4）可靠关键点：本质相似，不是表面相似；估算团队成员专业性

5）优点：成本低、比较快。缺点：准确率不高。

4.2、估算活动持续时间的工具：参数估算

利用历史数据之间的统计关系和其他变量估算，涉及计算公式。

类比估算与参数估算两者相比：

共同点，都是要参考历史数据的。

不同点，参数估算涉及每单位、变量、计算公式等。比类比估算准确。

4.3、估算活动持续时间的工具：三点估算

考虑估算中的不确定性和风险，结合P、O、M值进行加权平均。提高估算的准确性。

基于三点的假定分布计算出期望持续时间，并说明期望持续时间的不确定区间。 最悲观（Pessimistic）、最乐观（Optimistic）、最可能（Most likely），估算出来是一个区间，一种概率，并不是确定的 100%。

根据公式计算出期望值，也叫均值，表示 50%的概率完成活动的时间。

1）基于贝塔分布，这个概念源自计划评审技术（PERT)： 给出三个值，最悲观（P）、最乐观（O）、最可能（M），期望值/均值（Te）=（O 4*M P）/6，

标准差在统计学中称为西格玛，代表是距离期望值的偏差。目的是为每一个活动和关键路径设置一个置信区间。

标准差（σte）=（P-O）/6

1个±标准差：68.26%，2个±标准差：95.46%，3个±标准差：99.73%

2）基于三角分布，期望值/均值（Te）=（P M O）/3

3）基于估算时历史数据是否充分，选择对应的分布计算公式：

历史数据充分，则采用贝塔分布；

历史数据不充分，则采用三角分布。

4.4、估算活动持续时间的工具：自下而上估算

自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总 WBS 组成部分的估算而得到项目估算

4.5、估算活动持续时间的工具：储备分析

考虑进度风险应对不确定性，也叫做缓冲。

估算时间需要考虑进度方面的不确定性和风险，不能把基准时间定的太死，需要预留出 一段“缓冲”，这一段缓冲时间也纳入进度基准中，缓冲叫做应急储备（又叫做时间储备或缓冲时间）。

应急储备用来应对“已知的未知”风险，PM 可以直接支配，包含在进度基准中。 随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。考试中大概为10%。

管理储备用来应对“未知的未知”风险，不包含在进度基准中，需要管理层的批准才可动用。考试中大概为5%。

4.6、估算活动持续时间的工具：决策（举手表决）

举手表决（Fist to Five）是从投票方法衍生出来的一种决策形式，常用于敏捷项目中。

紧握拳头：不（紧握的拳头是不赞成一致意见的方式）

1 根手指：我非常担心。

2 根手指：我想讨论一些小问题。

3 根手指：我不完全同意但我可以接受意见通过而无须进一步讨论。

4 根手指：我认为想法不错且愿意为其工作。

5 根手指：想法棒极了，执行时我愿意带头。

4.7、估算活动持续时间的工具：迭代会议

项目团队可能会召开会议来估算活动持续时间。如采用敏捷冲刺或迭代计划会议，以讨论按优先级排序的产品未完项（用户故事），并决定团队在下一个迭代中会致力于解决哪个未完项。

5、估算活动持续时间的输出：持续时间估算

定义：

持续时间估算是对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时段数的定量评估。

要点：

• 不包括任何时间提前量和滞后量。
• 持续时间可指出一定的变动区间。如活动的持续时间为2周±2天。
• 持续时间可以使用概率表示。如3周完工的概率为85%

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制定进度计划（6.5）

1、定义：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型。

2、作用：为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。

3、要点：

• 制定可行的项目进度计划是一个反复进行的过程。
• 批准后作为基准用于跟踪项目进度。
• 需要审查和修正持续时间估算、资源估算和进度储备，以制定项目进度计划。

项目进度计划通常包括详细进度计划、概括性进度计划和里程碑进度计划，构成从低级到高级、从详细到粗略的层级结构。制定可行的项目进度计划是一个反复进行的过程。

4.1、制定进度计划的工具：关键路径法 （CPM）

概念：

在进度模型中估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小。

要点：

• 不考虑任何资源限制与强制日期、计算出的是理论的工期。
• 顺推 逆推计算ES LS EF LF（七宫格图）
• 总时差：不延误项目完成日期的前提下，某活动可以推迟的时间量。
• 自由时差：不延误任一今后活动ES的前提下，某活动可推迟的时间量。
• 总时差TF决定进度安排灵活性，自由时差（FF）决定后续活动安排灵活性。
• 持续时间最长的路径是关键路径，决定了项目的最短工期。
• 最长路径的总浮动时间最少，通常为零，也就是关键路径。
• 关键路径至少有一条，可能有多条，越多风险越大。

作用：

• 帮助证明项目的工期有多长
• 帮助PM决定哪些活动要重点关注
• 通过浮动时间确定项目进度计划安排的灵活性
• 当计划发生变更时指导进行进度压缩活动
• 关键路径的多少，体现了项目风险的大小
• 向关键路径要时间，向非关键路径要资源
• 进度压缩只压缩关键路径上的活动
• 关键路径是基础，为后面的进度工具使用提供依据

总浮动时间（Total Float）：总时差，是某活动可以从最早开始时间推迟或延误的时间， 该延误时间不至于延误项目完工日期或违反进度制约因素。

自由浮动时间（Free Float）：自由时差，不影响后续活动最早开始时间的前提下，活动可以被推迟开始的时间。

滞后时间,两个活动之间的等待时间；而时差是单个活动的机动时间。

活动的表示方法：七宫格图

4.2、制定进度计划的工具（补充）：关键链法（CCM）

关键链法：所有活动都是最早时间、最快速度去做，克服懒惰综合征。但是在路径末端， 加上了时间缓冲段。

• 基于关键路径，应对资源限制和项目不确定性
• 资源约束型关键路径就是关键链
• 工期激进型关键路径
• 项目缓冲 对应 不确定性
• 项目缓冲，接驳缓冲，资源缓冲
• 不确定性 决定 缓冲时间长短
• 放置在关键链末端的缓冲称为项目缓冲
• 放置在非关键链与关键链的接合点称为接驳缓冲
• 按可能的最晚开始与最晚结束日期来安排计划活动
• 重点管理：剩余的缓冲持续时间与剩余的活动链持续时间的匹配关系

关键路径法是没有考虑任何资源限制，而关键链法考虑了资源限制和约束，所以关键链法又叫做：资源约束型关键路径。考虑了资源的不确定性。

4.3、制定进度计划的工具：资源优化技术

关键路径法没有考虑资源限制，为了让资源分配更合理，用到资源优化技术。

1）资源平衡

• 过度分配，如一个资源在同一时段被分配到2个或多个活动。
• 资源短缺，没有足够的资源来实施计划的任务。
• 为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。
• 往往导致关键路径的改变，通常是延长。
• 非关键路径放到关键路径。

2）资源平滑

• 不会改变项目关键路径，完工日期不会延迟。
• 活动只在其自由浮动和总浮动时间内延迟，可能无法实现所有资源的优化。
• 广义的资源平衡包括资源平滑，可以把资源平滑看成资源平衡的一种特殊形式。

4.4、制定进度计划的工具：数据分析

1）假设情景分析 What-If Scenario Analysis：假设情景分析就是对“如果情景 X 出 现，情况会怎样？”这样的问题进行分析，即基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景。 可以根据假设情景分析的结果，评估项目进度计划在不利条件下的可行性，以及为应对意外情况的影响而准备进度储备和应对计划。

2）模拟：把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化的方法，以评估它们对项目目标的潜在影响。

最常见的模拟技术：蒙特卡洛分析法，估算出每个活动的可能持续时间概率分布，然后计算出整个项目的可能工期概率分布。比单点估算（关键路径法）、三点估算（PERT）更接近实际值。

3）假设情景分析，针对单个项目风险；模拟，针对整体项目风险。

4.5、制定进度计划的工具：进度压缩

在不缩减项目范围的前提下，缩短工期以满足项目进度要求，进度压缩作用于关键路径。 进度压缩后关键路径可能会发生变化，产生新的关键路径。

1）赶工

• 增加资源来压缩进度，以最小的成本增加压缩进度工期。
• 加快关键路径上的活动。
• 会导致风险和/或增加成本。
• 只适用于通过增加资源就能缩短时间且位于关键路径上的活动。
• 需要分析成本和时间比例，最好的赶工是时间成本都降低。
• 向关键路径要时间，向非关键路径要资源。

2）快速跟进

• 按顺序执行的活动或阶段改为并行，改变逻辑关系。
• 可能造成返工。
• 直接导致风险增加，其次是成本增加。

3）布鲁克斯定律

为一个延误的IT项目增加人员，可能导致更多的延误。

4.6、制定进度计划的工具：敏捷发布规划

敏捷发布规划基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴（通常 3-6 个月）。该时间轴定义了每次迭代结束时交付的功能，提供了更易于理解的项目进度计划。

5、制定进度计划的输出：

1）进度基准：经过批准的进度模型，用作与实际结果进行比较的依据。

2）项目进度计划（Schedule）：进度模型的输出，为各个相互关联的活动标注了计划日期、持续时间、里程碑和所需资源等信息。可以是列表形式，也可以是一种或多种图形形式。

项目进度计划说明了项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和成果。

a.里程碑图：标示出主要可交付成果、关键计划的开始或完成日期；

ｂ.横道图（条形图、甘特图）：标明活动的开始日期和结束日期，没有逻辑关系。用于向管理层汇报；

c.逻辑甘特图：也叫时标逻辑图。标明活动的开始日期和结束日期，有逻辑关系，是有逻辑关系的甘特图。

图表名称	特点
进度网络图 （纯逻辑图）	显示活动间的逻辑关系，显示项目从开始到结束的工作流
里程碑图	向高层或客户汇报关键的外部接口（计划、监控阶段高层关注），概述项目进展情况
横道图	追踪活动进度、展示活动的进度完成情况、用于向高层汇报任务完成情况
进度网络图 （逻辑横道图）	项目进度计划、加入了时间轴（日历）的进度网络图，或加入了逻辑关系的横道图

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控制进度（6.6）

1、定义：监督项目活动状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。

2、作用：在整个项目期间保持对进度基准的维护，且需要在整个项目期间开展。

3、要点：

1）判断项目进度的状态。

2）对引起进度变更的因素施加影响。

3）重新考虑必要的进度储备。

4）判断项目进度是否已经发生变更。

5）在变更实际发生时对其进行管理。

4、控制进度的工具：数据分析（迭代燃尽图）

迭代燃尽图，敏捷方法中表明迭代期内项目进展的一种指示器，用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。

5、控制进度的输出：

• 工作绩效信息
• 进度预测
• 变更请求