中电建核电公司强化企业绩效管理,锻造高质量发展“加速器”(中国核电工程有限公司企业精神)

中电建核电公司强化企业绩效管理,锻造高质量发展“加速器”(中国核电工程有限公司企业精神)

面对复杂多变的竞争环境和日新月异的市场需求,如今,电力工程施工发展模式发生了根本性改变,也对企业的管理能力提出了更高要求。

作为有着70年发展历程的电力工程企业,中国电建集团核电工程有限公司(以下简称“中电建核电公司”)聚焦时代发展前沿趋势,突破自身发展瓶颈,发挥绩效管理在改革创新中的重要作用,用奋发有为的工作实绩书写企业高质量发展的“电建答卷”。

抓住“牛鼻子”

战略绩效、管理评价、党建考核、正负激励……通过关键绩效指标,以往仅仅停留在感性认识层面的完成的组织任务数量、质量以及盈利情况,在中电建核电公司的管理平台上变成了一个个鲜活的数据,使得效率、活力、投入度一目了然。

关键绩效指标简称KPI,是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是目标管理的基础。

精细化管理贯穿工作始终,如同一根针穿引着千条线,只有理顺了千头万绪,才能精准发力。自组织绩效指标讨论会召开以来,中电建核电公司坚持责任结果导向和目标量化分解原则,紧紧围绕实现业务增长与突破、支撑战略目标达成、促进组织能力提升三个目的,对当前亟待解决的一系列问题进行了广泛调研与深度梳理,并先后召开了公司关键绩效指标汇报暨下达会议、组织绩效管理宣贯会议,以求解决数据更精准、流程更清晰、体制更健全、标准更统一。经过科学研判,结合各单位的价值定位,最终制定了差异化考核指标,全面提升企业管理决策水平。

绘就“行进图”

不仅要做大蛋糕,更要分好蛋糕。在中电建核电公司,能不能创造效益已经不再是评判工作的单一标准,如何通过绩效管理,给职工带来实实在在的公平正义,考验着党员干部的能力水平。电力建设领域不断涌现的新思路和新方案,不仅为更多员工提供了人生出彩的机会,同时激发出公司创新驱动发展的潜能。

绩效管理是系统工程,目标导向的设定尤为关键。战略发展部根据公司发展规划和年度战略目标,确定年度重点任务。通过任务管理系统下达至各责任单位,各责任单位将重点任务分解成若干个里程碑,公司对重点任务里程碑进行过程考核,确保战略目标的高效推进与落实。

通过构建组织管控、经营管理、体制机制创新、管理创新、人力资源、数字化建设、科技研发、企业文化“八项职能战略”,经过多轮的研究讨论和反复修改,最终确定了中电建核电公司“十四五”的11268发展思路,即:以高质量发展为主线,坚持做优实力、做大规模“两大方向”,贯彻国际优先、核电领先、市政争先、风光抢先、火电巩固、优势多元的“六大方针”。

基于企业“十四五”战略规划,中电建核电公司将战略规划目标和任务层层分解,明确各单位的战略目标、衡量目标、目标值、年度重点任务,并制定了年度重点任务,确保公司整体目标与各组织单位任务深度捆绑。

画好“同心圆”

一个“变”字,不仅是近年来中电建核电公司“补短板、强弱项”的缩影,更是对“干好工程、赢得信任、树立形象、开拓市场、培养人才、转型升级”发展理念的不懈追求。长期以来,中电建核电公司党委发挥“管好方向、把握大局”的引领作用,带领规划编制团队认真学习党的新发展理念和创新理论,深入分析行业发展趋势和国内外政治经济环境,坚决贯彻国家高质量发展的要求,保持历史耐心和战略定力。

如何将关键绩效做实落地?成为了摆在中电建核电人面前的一道思考题。为此,该公司成立了6个部门组成的绩效考核委员会,根据公司战略规划和发展实际,结合各单位的职能和发展定位,确定2到10项重点工作内容作为年度考核和月度考核的关键绩效指标,同时针对不同类别的组织单位,设置差异化考核内容。在厘清单位职责权限的同时,进一步强化各单位间的协同配合,强调整体最优。强化组织绩效的过程管理,全方位监控战略执行情况、关键指标达成情况、重点任务完成情况,及时分析并采取管控措施,以价值贡献为导向,奖罚分明,公平公正,将绩效目标与公司相关管理体系全面数据链接,完善支撑绩效目标的管理体系和数字平台,为公司战略目标的实现保驾护航。

“积力之所举,则无不胜也;众智之所谓,则无不成也。”随着绩效管理的逐步推进,越来越多先进的管理措施如同星星之火,在中电建核电公司形成燎原之势。在公司党委的坚强领导下,广大干部职工将进一步深化推进“政治引领、示范引导,建优体系、建强基层”工作,坚定开展好绩效管理工作的信心和决心,助力企业在成为国内领先、国际知名的综合型国际工程的道路上不断前行。(大众日报客户端记者 左丰岐 通讯员 董卫强 马小川 报道)

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