互联网时代来临，用户的交流和消费习惯都有了很大的改变，对企业客户服务也提出了更高的标准，“以客户为中心”也不再是一个口号，而是企业得到新发展的一个重要因素。
但新一代的客户服务体系应该向何处发展，怎么发展，成了很多企业的迷茫所在。
服务领域未来将如何？
华为公司认为，企业面对未来竞争有3个要素，第一是产品质量好，第二个提到了服务好，第三点呢，从以前的成本低价格低改成了快速响应客户需求，都在说明一个事实，以客户为中心开展经营工作。
随着互联网发展，用户已经逐渐养成了实时沟通的习惯，这就需要厂家能够快速响应；设备也可以利用物联网技术充分联网，实现数据上云，给企业带来大量的数据资产，这是一个计算无处不在的时代。
售后宝有很多做装备和智能硬件的客户，他们的产品大部分具备联网能力，他们就希望能够利用这个能力更及时服务他们的客户，当设备产生问题时自动触发报障，这样就可以节省大量人工报修、判断的过程。让设备和售后直接进行通讯，这是未来的趋势。
企业和客户的关系，通过服务连接，从最基础的供应关系走向朋友关系，当企业能持续为客户创造价值的时候，关系将更进一步，我相信未来企业和客户之间是伙伴关系，企业能够伴随和引领客户成长。
面向未来的服务管理该怎么做？
我们看到未来会有诸多变化，企业不再满足只是完成基本的服务工作，而应该去思索如何往更高的层面去发展。
基于此，售后宝提出了SP5理念，首先要有一个以客户为中心的服务战略（Strategy），以客户满意为目标，用服务去构建自己的竞争力。服务战略的落地要围绕着客户体验（ ExPerience）去做设计，给客户超预期的体验就能获得客户满意。
在这个过程中，售后宝又提出了三大抓手，第一是流程化服务（Process），端到端，贯通在整个公司体系里，为客户提供标准化的服务；第二是客户化组织绩效（Performance），即组织绩效设计匹配以客户为中心的业务来设计；第三是要有精细化的运营（refined oPeration），更精细的管理客户需求，发现其中的新机会和低效点，进行差异化运营。
我们认为这是落地战略的三大支柱，而保持这三大支柱坚定还需要一个坚实的数字化底座（Digital Platform），让企业可以获取数据，做足够高效的流程流转。
体验为王，好的体验从哪里来？
大家都知道智能设备在前几年迎来了爆发式增长，新技术升级很快，这就会造成消费者不停去追逐新一代产品的现象，一旦更新不及时，消费者可能马上就转头去竞争对手那边了，这个行业就很卷，逼着企业不停去升级产品。
有一个做C端智能产品的企业，响应客户需求特别快，升级产品的同时还给消费者提供关怀式的服务，时不时提醒客户保养和软件升级，偶尔给客户发关怀信息，有新产品也给客户通知一下，通过这样的方式，他们在这个行业里杀出来了，客户回购率非常高，客户也愿意跟企业做一些互动，这就是体验好的表现。
所以我们能看到，产品卖出去之后其实是有一个很长的周期，在这个周期里企业会有很多机会，业绩增长并不是单纯销售的事，服务做得好同样也会有正向结果。
我们认为客户体验分为两大方面，产品功能和服务体验，其实是贯穿了产品的整个生命周期，从优质的产品开始，到舒心的购买过程，专业的交付，再到满意的服务，在整个过程中的客户管理都非常重要。
当产品生命周期结束之后，我们还有机会吗？刚才的例子其实很好地阐述了一个产品生命周期结束之后的机会，让客户记住你，给客户新一代的产品。而下一代产品的设计方向又可以通过前期与客户的互动产生，这是一个双赢的结果。
流程化服务怎么建立？
我们在与很多企业交流的过程中发现，他们都有自己的流程，但这些流程拆开来一看其实就是一些框架性的动作，这就导致企业很难运作，我们称之为不落地。而落地的流程应该是和业务匹配的，并且要随着业务的变化不断进化。那该如何来解决？流程相对稳定，各个节点场景化，深入业务。
再拿一个家电客户的案例来说，家电行业的售后大部分是包给第三方去做的，这就造成厂家对售后的把控并不那么准确，但消费者会认为都是品牌的，装得不好或者收费过高，消费者就找厂家投诉，这是非常高频的客诉场景。
后来售后宝就根据这样的场景为企业建立了服务商管理，通过一个系统去管理，让企业自己的服务标准能够完完全全落下去。对服务商来说，其实也不是不想做好服务，团队庞大，难免有参差。用售后宝系统之后，就把这个流程固定下来了，到哪个步骤该进行什么样的操作，如果不清楚还能查询知识库。所以这也是一个双赢的局面，通过这样的框架设计，让售后流程相对稳定，符合业务场景。
服务价值该如何衡量？
有一个国内农机行业的三甲企业，他说希望售后部门能有一些创新，那怎么创新呢，最能直观体现的就是往创收走。他说他们计划把拖拉机的部分配件放到商城上去，让客户可以自主下单，按照教程自行更换，这对客户来说很方便，对企业来说呢又可以减少客户采购非原装配件带来的业务流失。另外还有一些保养服务包之类的，也可以让客户下单，厂商接单上门，纯自助。
这部分跟厂家直接互动的客群进行私域运营，通过精细化的运营让客户去为新的产品买单，去转介绍新的客户，把服务打造成一门不断叠加的生意，这个理念非常棒。
服务价值的衡量可以从这3个方面来看，一是内部成本管控，基于IT流程和业务能力建设，提高人效；二是从客户处获得的声音对产品设计的指导作用，可以从源头上减少问题发生，从而降低企业的服务成本；三是可以把服务当成一个专业产品，像刚才举的例子，用配件商城、收费服务包的形式，既能为客户创造价值，也能为公司创收。
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