今天主要聊聊销售业务管理过程中的销售财务管理模块，单说财务管理容易带来误解，直白说，就是重点关注销售部门的核心财务指标及财务安全。
对于销售部门而言，部门管理者基本满脑子想的都是怎么收钱？怎么多收钱？怎样给销售多发钱？让这些人去考虑或重视财务管理方面的事情，往往第一反应是抵触，甚至误解相关的动作在影响销售团队士气，是公司高层不懂管理的表现。
这也难怪，有系统财务管理意识及成本控制概念的往往都是销售VP级别的角色。
但不管重视或认可与否，对销售业务管理而言，部门财务管理相关的成本控制、利润打造、风险控制及效率提升等相关事务及制度体系打造，对销售部门稳健运营极其关键。任何企业都必须有这样一个基本的运营框架才能保障销售工作有序安全开展。
单就销售部门管理而言，财务相关的管理，跟其他部门并无本质区别。总结起来也都是两个核心关键词，降本增效及开源节流，当然，销售部门的风险控制也很关键，管理不好也经常会出现重大运营事故。
归结起来，销售部门财务管理主要是四方面的事情，
第一，销售部门如何做到最大化产出？
1.确保团队稳定及持续进化能力。
对于销售团队管理而言，团队稳定永远是第一位的事情，没有团队稳定，业绩指标达成缺乏最基本的保障。如何实现团队稳定？核心就三点，有竞争力的薪酬及奖金方案、公正简单的工作氛围、有价值及有竞争力的产品。
很多公司总想少花钱多办事，事多钱少责任大，这样的团队怨声载道，抱怨连天，如何稳定？很多公司氛围压抑、关系复杂、乌烟瘴气，流程繁琐，办事如求人或老实人受欺负，这样的团队如何有大未来？很多公司业务或团队来回折腾，业绩达成根基不稳，业绩如何稳定产出？很多公司产品很烂，服务很差，客户经常闹退费或各种投诉，这种销售团队如何稳定？虽然会觉得夸张，但这却是销售团队经常需要面对的难题。
至于团队持续进化，主要依赖精细化管理和对业务各个模块的精细切片，并通过数据分析体现的问题进行针对性提升，然后跟进数据变化，直到达标为止，确保进步真正实现。
2.做好过程控制。
销售团队的过程控制，主要有数据监控（分项目、分产品、分团队、分人、分时段等维度的数据监控及快速反馈机制）、会议监控（早会、晚会、周会、月会等）、业务规范（整体流程SOP及各个子模块的业务规范）把控及管理制度体系保障。
确保团队实现管理透明化，每个客户的跟进及转化情况、每个成员的工作过程及结果情况、每个团队的整体工作过程及业绩达成情况、每个产品的创收及盈利情况等。
实现所有核心维度的过程及结果情况清晰客观展现才能真正的做好过程控制。
3.做好前后端部门协同及项目整体性问题解决机制。
对于销售管理者而言，日常工作不仅仅部门内部，做好上下游的业务沟通及协同也极其关键，尤其是涉及项目整体性问题的解决才能销售管理者另一个层级的管理水平，好的销售管理者必须具备整项目视角。
4.简化销售功能，最大化提升销售效率。
这块内容昨天讲的比较多，今天不在赘述。
让销售人员把核心精力只放在销售核心动作本身上是极其关键的事情，毕竟销售这个事，只有在做最核心的销售动作时才能创造价值。
销售们也只有把核心精力放在关键产出的销售动作上，才可能真正接近同等条件下最大化产出的可能。
5.新销售模式的实验及普及。
对销售管理者而言，尤其某个小业务圈子内，大家整体的销售模式都差不多，所以，在产品、销售模式及产品卖点基本同质化的情况下，很难实现质的超越。竞争也会越来越激烈，采用的方式也只能是粗暴的或变着各种花样的价格战。
最后的结果是，价格越来越低，大家的利润空间都越来越小，甚至出现越来越大的亏损，典型的零和博弈、消耗战，即便最后有胜出的，往往也是惨胜，也很难真正笑到最后。
由此，销售模式的创新或持续迭代，比如社群销售或私域等新销售模式，才是销售层面有可能致胜的出路……
第二，销售部门如何做到开源？
1.新产品上线的建议及推动。
销售其实是距离真实客户最近的，如果平时注重倾听客户诉求及声音，并升华成新产品或现有产品完善的建议，对整个项目都有重大价值。
这里最最关键的是，很多销售管理者缺乏客户诉求倾听的敏感性及系统整理的拔高能力，还有就是销售管理普遍缺乏系统的产品思维，每天就知道盯着跟销售直接相关的事情。
让他去多想想产品，大部分情况下也很难真正重视，他会觉得这不是他的事，这是产品经理的工作。殊不知，好产品才是最好的销售武器。
有产品思维的销售管理者极为稀缺，另外，公司或项目整体缺乏系统的客户需求收集机制，尤其是单独针对销售部门的搜集反馈渠道。这跟目前大部分公司严重缺乏产品意识有决定性的关系，想做什么项目，借鉴（照抄）行业里面做得最好的一家就行。
2.续费及转介绍的重视。
续费也好，转介绍也罢，对于销售管理者而言，如果公司没有专门的二销部门，就不能任凭销售个人自发落地，必须建立系统发掘及运营的机制，确保销售团队在系统性的推进续费和转介绍。
第三，如何降低成本？
1.合理销售团队编制确定的机制，对于单纯销售团队而言，既不是人数越多越好，也不是越少越好，适配才最好。
对于销售部门而言，最大的成本项就是团队人力本身，控制成本首先需要做的就是有合理控制团队规模的能力。
2.提高人效。
提升人均产出对于销售管理者而言，这是日常工作中，需要跟老板及财务同事们经常讨论的问题。
如何更好的提升人均产出？产品售卖策略，团队业务水平提升，高端产品或系统产品方案的打造是常见的三种核心方式。
3.提升销售效率。
为什么直播带货可以做到单场收入动辄几百万甚至过亿？就是因为这种方式极大提高了销售效率。
4.降低退费率。
做销售管理，不能只盯着加法，还得有去减法的能力，少退费即意味着多收。退费的原因从销售角度来说，售卖方式或虚假承诺的因素居多，管理者需要良性控制及引导。
5.合理的业绩提成。
关于业绩提点的设定，这跟行业有大的关系，对于高毛利且低边缘成本的行业来说，销售普遍拿的比较多，比如地产中介，本身无任何产品，是一个极度依赖销售的行业，这种情况下，销售拿的在30%甚至一半以上；但地产公司销售而言，一定不会高于5%，甚至会低于1%。又比如，茅台酒，完全不怎么需要销售，一瓶难求，这种情况下，销售拿的也会比较少。
像一些SAAS或网课类的产品，这种后续运维成本很低，客户多多益善，销售提点10%以上也很正常。
第四，如何降低运营财务风险？
这块需要销售管理者协同公司职能部门，主要是财务、法务、IT、行政等部门，制定相应的技术流程，用技术解决运营风险问题。
比如，之前常见的客户信息泄露问题，单靠制度及人工管控，很难彻底性杜绝，现在通过技术可以轻松实现客户信息脱敏，有效防止信息泄露，同时智能化的质检机制，在发现违规话术时也能实现智能报警。
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