前提：EPC项目中的方案设计比传统设计更为复杂，传统设计是由业主提供需求、提供标准、提供要求。由设计方根据业主要求结合国家现行规范就行方案创作。而EPC项目中的方案创作更为复杂，需要协助业主，甚至代替业主进行总体考虑。收集、分析业主需求，超前考虑业主需求。对设计方案管理应该更为重要。
1. 方案阶段交付标准管理
1.1. 分析业主需求
项目设计管理者牵头，组织项目经理、项目相关部门（商务部、工程部、技术部等）参与收集业主需求，多维度分析业主的需求，根据项目定位拟定初步的项目标准；
1.2、交付标准编制
1） 搭建交付标准框架
交付标准主要分为整体系统交付、功能区交付、品牌交付三个板块的内容，具体内容如下：
整体系统交付标准：主要表达建筑、结构、给排水、强电、弱电、暖通、幕墙、精装修、景观、泛光照明、燃气等专业中功能区不能包含的配置要求；
功能区交付标准：以功能区为纵轴，功能区做法、配置等为横轴进行编制。纵轴为分类的功能区，横轴包括空间分布、净高、天棚、地面、墙面、踢脚、门/窗、给排水、暖通、强电、弱电及其他；其中：空间分布为功能区所处位置；净高为建筑完成面净高；天棚、地面、墙面、踢脚为建筑相应构造做法；门/窗为具体种类、尺寸；给排水、暖通、强电、弱电为功能区内相应机电末端做法；其他为特殊构造。
品牌交付详细描述土建工程、机电工程和装饰工程涉及的主要材料设备的名称（种类）、品牌（厂家）等信息。
2） 系统分析
交付标准框架搭建完成之后，对建筑装修做法及机电系统设备，从质量控制、工程进度、一次性成本投入、运营维护方面进行系统分析。
3） 成本测算
项目商务部分析成本核算，项目设计管理者参与协调方案与成本的平衡。
4） 组织编制交付标准
项目设计管理者牵头组织项目商务部、工程部、技术部编制交付标准。
5） 审核、审批
项目设计管理者牵头组织评审会，同时项目商务部、工程部、技术部、项目经理要参与评审；项目设计管理者提交交付标准给区域公司相关部门审核，审核通过后上报业主审批。
6） 交付标准下发与交底
业主审批通过后，项目设计管理者下发交付标准给项目后台设计团队或设计分包，并进行交底。
2、方案设计任务管理
2.1收集资料
项目设计管理者负责收集汇总，项目相关部门（商务部、工程部、技术部等）、业主提供资料；包括但不限于概念规划方案设计成果资料、产品需求建议、项目相关部门的建议（商务部关于成本测算、设计各阶段设计费用控制建议；工程部关于地质资料分析、勘察资料、基础形式的初步意见、工程进度计划与设计计划的关系与重要节点的建议）等等；确保每份资料来源的真实性、准确性，按照时间规定时间内收齐相关资料，若在规定日有部分资料缺失，要在资料清单中备注缺失原因及何时能补齐。
2.2梳理方案设计内容及重难点
项目设计管理者牵头组织项目设计负责人、各专业设计负责人梳理方案设计内容及重难点，包括但不限于业态功能布局，交通流线，园林设计、立面设计，地下车库车位配比、公共部位（如大堂、电梯厅等）、户内面积等内容，分析重难点，并梳理应对措施；
2.3梳理方案设计进度、质量要求及限额指标要求
方案设计进度、质量要求梳理由设计管理者负责，方案设计限额指标（目标成本）要求梳理由商务部负责；方案设计进度应与招采计划、总控计划匹配，统筹考虑，同时应预留足够时间供方案内审、外审以及修改时间，质量要求方面要梳理出设计深度、出图标准、各专业的设计要求等等，目标成本方面应梳理出限额指标项；
2.4方案设计任务书编制
项目设计管理者牵头组织项目设计管理部编制包括但不限于设计概况及用地条件、设计依据及基础资料、设计范围、设计指标、设计要求及建议（进度、质量、成本）、设计成果要求、设计工期要求等；任务书应准确清晰、满足任务深度要求，要将设计需求充分反映在设计任务书中，避免出现漏项、模糊项，附加的设计标准及相关设计依据应确保准确清晰。
2.5组织评审方案设计任务书
项目设计管理者牵头组织评审会，项目相关部门（商务部、工程部、技术部等）参与评审；项目经理审核方案设计任务书；项目经理审批通过后，上报区域公司设计中心审批。
2.6招采前置
1） 设计资源采购前置是指，以目前公司的架构配置及专业覆盖范围无法独立把项目全专业的方案与造价把控到位（如幕墙、装饰、风景园林、消防设施、泛光照明、舞台机械、厨房及专业设计咨询单位），这就可能需要提前采购专项设计分供商，提前配合前期的交付标准、限额划分、清单核价等工作，因此采购需要打破传统有图条件下的清单报价模式，实现“无图或仅有方案及建设功能目标条件下”的专项设计分供商采购。
2） 项目设计管理者、项目商务部根据实际情况，在方案设计阶段因地制宜补充及利用专业分供商的设计能力与造价经验。
3） 招采前置的办法
基于部分专项设计分供商有设计施工一体化的资质及市场特征（如幕墙、装饰、风景园林、消防设施、泛光照明、舞台机械、厨房、燃气、热力及专业设计咨询单位等），项目进场后可迅速召集有意向合作的分供商参与建设标
准的编制及核价工作，专项设计分供商采购前置的办法多种多样，根据 EPC项目的实际情况灵活选用，包括但不限于以下三种：
优先录用，比如可向专项设计分供商发出承诺书，在正式招标时同等条件下优先录用，在最短时间内完成全专业的交楼标准及估算调整工作，为后续专项设计锁定成本；
标前协议，比如可与专项设计分供商签订标前协议，约定合理费用作为分供商提前进场配合的补偿，若将来正式招标确定该分供商中标，则分供商不收取此部分费用；
费率下浮，当不具备条件编制清单招标时，可选用“费率下浮”的招标方式，此采购方式能在较短时间内快速地锁定专项设计分供商，为分供商尽早配合项目工作创造条件。
3、方案设计过程管理
3.1方案设计启动会
项目设计管理者牵头主持召开方案设计启动会，项目相关部门（商务部、工程部、技术部等）、项目经理参与启动会；包括但不限于①设计任务书②项目产品定位、配置标准说明③设计成本控制标准说明④设计进度及成果深度要求说明，双方沟通机制说明等；
3.2方案定案会
项目设计管理者牵头主持召开方案设计定案会，项目相关部门（商务部、工程部、技术部等）、项目经理参与，评审通过的初选方案报区域公司相关部门审核，审核通过后报业主审批；
3.3 方案设计成果评审
一般项目由项目设计管理者牵头组织项目相关部门、项目经理、区域公司相关部门参与评审。重点项目由公司相关部门参与评审。形成包括业主要求、设计质量、商务造价、工程技术、工程工期、构件生产等方面的评审意见；评审通过后，形成《工程设计评审确认单》。
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