不仅个人要从失败中学习，组织也要从失败中学习。打造从失败中学习的组织，仅仅在个人层面说“失败了？恭喜你！”是不够的。我们需要在系统的层面做到这一点。组织可以围绕下面四大原则，建立从失败中学习的流程：及早发现失败，鼓励报告失败，深入分析失败，主动实验失败。
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原则一：及早发现失败
组织对待失败的第一个原则是及早发现失败。组织中的大失败，很少有一出现就是大失败的。大失败往往从小失败发展而来。因为这些小失败被忽略，最终才变成大失败。
比如，2011年爆发的阿里诚信危机：在长达两年的时间内，阿里巴巴近百名员工和上千名骗子合谋，欺诈使用其电子商务平台的买家。你要注意，这件事情不是一开始就是危机。一开始也是一两个员工、一两个案件这样的小失败，但是没有被及时发现和处理，最终变成了大失败，变成了危机。
所以，关键不在于如何应对危机，而是如何通过发现小失败来避免危机。怎么及早发现小失败呢？一个主要的方式就是组织领导者要进行“走动式管理”：领导者不能只坐在办公室里听汇报，还要亲自走到一线去了解情况。
领导者是更有经验的观察者，如果多跟一线员工交流，收集那些更原始的、没有被过滤的信息，就有可能从一些微妙的线索中发现小失败，从而避免大失败。
原则二：鼓励报告失败
但是，领导者能够亲自走动的时间有限，能够走动的范围也有限，所以比领导者自己发现失败更重要的是鼓励员工报告失败。鼓励报告失败，这是组织对待失败的第二个原则。
我曾经在一家国有银行讲课，听课的都是各个城市支行行长一级的干部。我问他们：上级召集你们开会的时候，你们会不会主动说上个月我们有个项目做失败了？他们说不会，那样后果很严重。显然在这家银行，下级不会主动报告失败。
你先想一想：在什么样的组织，员工会主动来报告失败呢？
有一个美国记者，曾经问日本著名企业家稻盛和夫：你的企业为什么那么成功？稻盛和夫有很多经验可以说，但他只回答了一点，说：也许是当一个员工失败的时候，我们从来不惩罚他。
▲稻盛和夫，世界著名实业家
你想象一下，在稻盛和夫的企业，员工会不会主动来报告失败呢？应该是会的。你再对比一下，如果一个企业，员工失败了就会被惩罚，员工会愿意主动报告失败吗？
哈佛商学院学者埃德蒙森做过一个很有名的研究。她研究过几个在医院工作的团队，发现那些工作表现最好的团队，其他各项指标都好，但是出错率反而最高——最佳团队比最差团队竟然高出10倍！埃德蒙森当然很困惑：这不科学啊！她又回去进一步研究，终于发现了答案。
原来，出错率这个指标是根据各个团队的记录来统计的。最佳团队真正的出错率并不比最差团队高，可是统计出来的错误更多。这是为什么呢？因为最差团队的员工犯了错，上级会惩罚他们，后果很严重，所以他们不敢把错误记录下来。而最佳团队的员工如果犯了错，因为他们的上级对错误更宽容，他们更愿意把错误记录下来，希望别人也知道这个错误，避免犯同样的错误。
是否鼓励报告失败，不能完全靠上级。
在航空业等一些行业，已经在实施错误报告免责制度。如果犯了错，立即上报，不会处罚。还有些企业，做得更“过分”，甚至会奖励失败。比如，美国国家航空航天局设有“向前一步、聪明失败奖”；精信（Grey）广告公司——一家全球性的广告公司，设有“英雄失败奖”；塔塔集团——总部在印度的一家知名企业，设有“勇于尝试奖”。
我举一个身边的奖励失败的例子。有一家餐饮企业的老板，他学习了我的课程，回去就开始实践了。有一次他的一个厨师长告诉我，自己上个月犯了一个错误，但是老板还奖励了他几百元。我问：老板奖励你的理由是什么？他说：老板说，我把这个错误暴露出来，引起大家重视，以后就不犯同样的错误了。
原则三：深入分析失败
只是报告了失败显然还不够，还需要应用组织对待失败的第三个原则：深入分析失败。
很多组织也想要深入分析失败，但是往往第一个问题就问错了。面对失败，很多人一上来就问：谁干的？这么问问题，深入分析就很难进行下去了。深入分析失败，第一个问题要问：发生了什么？下面再接着问，为什么发生？而且，就像我们在决策思考那一部分讲过的，要问好多个为什么，找到深层次的原因。
失败可以归纳为七种。深入分析失败的时候，需要明确失败的种类。
第一种失败叫作无视规章
规章有明确的规定，但你故意不按规章做，如果失败了就是无视规章的失败。比如，你心存侥幸闯红灯出了车祸，就是无视规章的失败。
第二种失败叫作粗心大意
粗心大意也是违背了规章，但是跟无视规章有点不一样：无视规章是有意的，粗心大意是无意的。还是以闯红灯为例：无视规章者是明知是红灯却还要闯；而粗心大意者则是走神了，没有看见信号灯而闯了红灯。
第三种失败叫作能力不足
你看见红灯了，也想要停车，但是因为驾驶技术的原因，你没有及时地将车停下来。这就是能力不足造成的失败。
第四种失败叫作流程缺陷
如果红绿灯的设计有问题，比如绿灯亮的时间很短，而且没有提示就直接转为红灯，就容易发生闯红灯的问题。这属于流程缺陷造成的失败。
第五种失败叫作已知风险，来自概率已知的风险事件
美国曾经有个财政部长叫罗伯特·鲁宾，他以前在金融业工作，领导过高盛公司。他最开始做的业务叫作套利。他计算过，知道自己失败的概率是1/7。尽管每次交易都是精心计划的，但仍然会有不确定因素，每做七次交易，会有一次亏损，只是不知道哪一次会亏损。因为鲁宾知道这个失败的概率，所以发生亏损的时候鲁宾不会难过，这对他来说是已知风险。
第六种失败叫作难料风险
已知风险是你知道会发生的风险，你连发生的概率都知道，只是不知道发生在什么时候。难料风险则是你连发生的概率都不知道的风险。比如，汶川大地震、美国金融危机，这些都是难料风险。
第七种失败最特别，叫作探索创新
开发新产品、进入新市场，这些都属于探索创新的活动，必然会有失败。企业家马斯克发射火箭，前三次都失败了。爱迪生发明电灯泡，前一千次都失败了。这些是探索创新的失败。
▲七种失败的归类
这七种失败还可以归为三组。第一组是前四种，可以称为“坏”的失败，是要尽量避免的失败；第二组是已知风险和难料风险，可以称为“中性”的失败，出现这样的失败很正常；第三组只有一种，就是探索创新，这是“好”的失败。
原则四：主动实验失败
对于探索创新这种“好”的失败，我们需要专门对它制定一个原则。这就是组织对待失败的第四个原则：主动实验失败。这里有两个关键词，一个是“主动”，另一个是“实验”，两个都很重要。
第一个关键词是“主动”
你要主动积极地去探索创新，而非消极被动地等待。
主动失败就要求保持一定的失败率。如果你的企业在探索创新上的失败率很低，那不一定是一件好事：说明你们可能过于小心谨慎，没有冒足够的风险。知名的产品和服务设计公司IDEO有一个口号是“为及早成功，要多多失败”，就是这种精神的体现。
再讲一个具体的案例。美洲银行发生过这样的事情：高层经理认为自己银行的失败率不够高！2000年，该银行在尝试一些创新服务，特意把失败率定在了30%。结果高层经理发现，实际的失败率只有10%。失败率低，这难道不是好事吗？不一定。
▲美国美洲银行
为什么失败率低？高层去调查，发现一线员工的薪酬是与销售额挂钩的，如果推销创新服务，销售额一时上不去，所以一线员工不愿意向顾客推荐创新服务。美洲银行的高层是怎么做的呢？他们调整了一线员工的薪酬制度，希望能够提高失败率。
尽管要主动失败，但是要做到主动而不盲动，要精心计划之后再出击。应该先想清楚这样几个问题：
● 这次行动建立在哪些假设之上？
● 可能出现哪几种结果？最好的情形是什么？最坏的情形是什么？
● 这些结果肯定了哪些假设？否定了哪些假设？
● 失败的概率有多大？如果失败，带来的收益是什么？
第二个关键词是“实验”
要先试点，成功之后再推广，不要一下子全面开花。管理大师柯林斯和他的合作者研究了在动荡环境下依然高速成长的“10倍速”公司。他们总结出来的经验之一就是：先开枪，再开炮。开炮指的是集中主要资源进行的大动作。开枪指的就是用少量的资源进行实验。他们总结了开枪的三个特点：
● 低成本：所谓的低是相对公司规模而言的——一个大公司开的枪也许相当于一个小公司开的炮；
● 低风险：这不是指高成功率，而是指即使项目失败对公司的整体影响也不大；
● 低分心：这是指对整个公司而言不需要太多分心，但对具体的某个人或某几个人而言，也许需要非常高的关注。
柯林斯和汉森举了苹果公司开零售店的例子。苹果公司先找个仓库建了个样板店，不停修改直到满意，然后再正式推出两家店，取得成功之后再在全世界推广。从苹果公司开零售店的例子中，我们可以看到开枪——也就是我所说的实验——至少还有另外两个特点：
● 小规模：使得开枪比开炮更容易进行；
● 快反馈：能够更快看到效果，方便及时调整。
设计试点项目除了上面五点，还需要注意：实验项目是对大规模实战的抽样试点，因此要尽可能模拟真实情形。负责实验项目的经理人往往有个冲动，就是要让实验项目成功的冲动，所以容易用理想情形替代真实情形。比如，把最优秀的员工抽出来从事实验项目。这就好像开枪的时候都用神枪手，开炮的时候却变成了普通炮手一样，导致最后的开炮往往打不中目标。
上面讲了四个原则：及早发现失败，鼓励报告失败，深入分析失败，主动实验失败。组织应该围绕这四个原则，打造从失败中学习的流程。其中，深入分析失败是反思。反思非常重要——不仅失败需要反思，成功也需要反思，一切经验都需要反思。
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