建设项目EPC模式下的管理问题与解决思路(epc项目模式存在的问题)

建设项目EPC模式下的管理问题与解决思路(epc项目模式存在的问题)

2017年-2020年,全国房屋建筑工程总包合同额年复合增长率达到37.9%,其中,EPC项目的市场占比逐步扩大,特别是从能源、水利等方向延伸到房屋建筑、市政道路领域。部分企业在EPC战略制定、管理思维、体系打造、核心业务能力提升等方面进行了积极的探索实践,取得了显著的成效,EPC模式逐渐成为建设行业主要总承包模式之一。

01

联合体设计方应关注的问题

受各方面条件制约,目前国内能独立完成EPC项目的综合类企业数量有限,行业主流仍是以设计+施工总包联合体模式承接EPC项目。施工总包企业具有施工及现场管控经验,尤其施工成本控制和整体抗风险意识较强;传统设计项目中,设计方主要关注设计管理领域。EPC项目在设计管理、工程管理、成本管理、综合管理等方面,相比传统设计施工分离模式均提出了更高的要求,如何有效解决EPC项目中的设计-施工融合问题,是项目建设能否达到预期目标的关键。现阶段,设计方应主要关注以下问题。

设计方案与施工目标脱节目前,项目管理实践并未完全解决EPC模式下的配合问题。一方面,设计方思维仍停留在传统的配合方式,对增加的工作内容和工作量有较大抵触;另一方面,设计方对新增工作的价值和模式流程认识不充分,导致与施工方目标脱节,对项目的整体目标达成产生不利影响。EPC模式下,过程控制风险从发包方转移到承包方,为合理控制风险,设计方应告别传统的分离 “瀑布”式流程,穿插采用分批出图、及时算量套价(优化设计技术成本)、提前施工准备、小步快走的流程提高工作效率,并重点落实设计全过程管理,将工作的衔接和交叉沟通成本降到最低。过程中,应把深化和明确技术方案(不能轻易推翻前序工作)作为设计工作的重要原则,以确保项目设计整体高效推进。

限额设计能力较弱EPC项目中,成本控制决定项目成败。限额设计是成本控制的关键,但设计方普遍存在限额设计能力较弱的问题,主要体现在:

(1)思维模式还停留在传统的设计、施工发包分离模式,设计者对技术合规性合理性负责,造价控制意识比较薄弱;

(2)设计者对市场价格水平缺乏概念,对产品价格不敏感,易出现为实现设计效果或规避风险而采用不经济方案的情况,导致限额设计困难;

(3)设计行业薪酬制度及EPC模式下设计因素的处罚力度高于传统模式,导致设计者主动配合的积极性不高,难以调动其参与限额设计;

(4)设计与造价专业配合不充分,EPC项目通常设计周期短,初期设计深度不足,致使设计方造价测算偏差较大;

(5)设计方造价人员专业水平影响整体限额设计效果。

设计团队管理能力不足EPC项目对设计者的综合素质要求更高。EPC项目设计人员普遍存在现场管理专业性不强、经验不足、采购视野局限等通病,在施工配合中对现场缺乏预判和解决措施,需要加强多专业能力培训。同时,部分设计企业对工程总包转型大方向认识不足,导致企业战略方向摇摆,影响团队工作开展。EPC项目联合体基本以施工总包牵头的模式也限制了团队管理能力施展。

项目合同约定中存在的风险EPC项目合同,通用条款约定存在的风险需高度重视,采取有针对性的措施防范解决:

(1)合同总价。EPC项目为固定总价合同,匹配限额设计要求,且一般未对发包方需求进行约定,同时,承包方需承担预估工程量与实际图纸工作量偏差的风险,合同不可预计风险较大。

(2)进度总工期。合同进度一般约定设计与施工总工期,发包主需求调整会导致设计周期拉长压缩施工工期,影响节点工期目标。同时,设计与施工并行会导致新增工程量或者返工,影响整体工期目标。

(3)工程变更费用。一般约定,除发包方明确的自身指令变化导致的变更外,其余变更费用均由承包方承担。实际施工中,相当比例的变更是在设计-施工并行过程中的需求变化导致,这部分变更原因归属模糊,会导致变更费用风险。

02

联合体施工方应关注的问题

合同牵头方的确定EPC项目联合体模式一般为:设计院主办方联合体、施工总包主办方联合体、总承包企业独立承接。设计院主办方联合体,可通过设计优势尽快稳定设计方案,开展限额设计和工程成本控制,也利于缩短工期。但设计者缺乏造价控制的主观意愿,材料采购管理经验不足,项目全过程管理及现场协调能力不足。施工总包主办方联合体,可凭借施工及现场管控经验,在设计阶段提供施工工艺、经济优化建议,并提前开展施工图预算编制。总承包企业独立承接,该类承包商高度整合设计、施工资源,综合实力强,是政策引导的方向。合同牵头方的确定,关系到合同条款的主体责任落实和建设项目的顺利履约,项目参与方应认真评估项目特征和联合体牵头方模式优劣,合理确定项目牵头方,保证项目高质量实施。

总包设计和深化设计的处理项目施工图纸和文件是工程采购、施工和验收的依据。EPC项目中,对技术含量高、专业性强的工程,总包设计图纸通常进行条件预留,通过深化设计出具符合专业要求的深化施工图,是指导专业施工的有效手段。但深化设计不能完全满足项目一体化管理要求,也增加了承包方对分包设计管理难度,通常采取以下措施解决:各专业设计根据总包确定的施工总进度计划编制专业出图计划,经总包批准后执行;所有分包执行总包出图计划,并提交进度报告;深化设计人员提前掌握项目情况及专业需求,总包设计开展管理,协调配合深化设计与各方确定方案,使深化设计的专业要求落实到施工图中。例如,专用比赛场地的照明灯具厂家确认后,在总包设计基础上制作照度计算分析报告;赛事LED大屏显示系统,对钢结构维护通道、基础等进行深化,对安装位置、荷载、用电量等进行复核,并出具独立柱基础计算书进行结构复核,最终完善形成深化施工图纸。

项目施工管理团队专职专业人员的配置项目施工团队对项目总体实施的把控,也面临和设计方类似的问题。EPC模式下,施工管理团队专业能力尤为重要,需要熟悉设计思路、施工流程、材料采购、工程预结算等多方面专业知识的综合性人才,也需要多种专业人才的有效沟通配合。施工方应提早策划和布置,保证项目履约目标实现。

03

EPC项目管理的对策思路和措施建议

健全项目架构和专业人员配置高质量完成EPC项目履约,需要设计与施工紧密配合,从技术、成本、经济各方面统一目标,在项目层面将责任落实到人。保证项目实施中设计与施工的有效对接,需要各方健全组织架构和专职专业人员。设计阶段,需要各方密切对接,安排各专业完成设计、会审、施工准备的各项工作;过程中的优化意见,要去粗取精,以限额设计为目标导向落实过程管理。施工阶段,各方要指派专业人员驻场沟通,提早发现问题,及时处置问题。同时,各方需对施工全过程要素有效把控,把项目运行管理质量纳入考核机制。

提高项目的限额设计能力和造价管理水平加强设计者的造价专业培训,通过让设计人员了解设备、工艺和技术措施的定额和市场价格,并做已完成项目经济分析;设计先行,加强与造价专业沟通,打通专业信息沟通渠道,以此提高项目限额设计能力。强化项目专业造价人员培训和激励机制,通过增加内部造价指标分解控制,增加内部审核,对预算造价质量评估等措施,配套实施绩效考核,有效提升造价管理水平。EPC项目应开展对各专业造价控制的综合评价,设置专业权重决定产值分配,充分调动项目人员发挥专业能力和积极性。

提高项目应对风险能力EPC项目投标前,承包方应开展标前评估。对发包方背景、资质、信用、项目资金实力进行调查、调研和预评估;对项目当地政策法规、自然环境、人材机价格状况进行市场调研摸底;对联合体各方履约能力开展评估。项目实施过程,及时与相关方沟通,明确工作界面和施工范围内容,将潜在风险前置。

落实项目进度管理,依据交付节点倒排各周期进度计划,依据项目实际情况及时修正并与总体进度计划拉通,做好进度闭环管理。由于发包方原因引起的变更,应及时报决策,做好进度工期索赔风险管理。

减少发包人和设计需求理解的偏差,保证技术方案可实施。对于设计需求不明确且有多种方案的分部分项工程,应及时沟通,征求优化意见建议,提前排除方案实施存在的问题。

推行分阶段施工图审查EPC项目通常设计周期较短,应大力推行项目施工图设计文件分阶段审查工作。分阶段申报地下、地上施工图设计文件审查,同步调整分阶段施工许可图纸材料,及时办理施工许可,确保工程总体进度目标不受施工出图进度影响。

改进工程款支付方式,实行工程项目分阶段结算EPC项目各方应积极开展工作,争取合同约定首期工程款项支付方式为“按概算中标价的一定比例支付”,减轻项目资金压力。大中型工程项目或工期一年以上的工程项目,应推行分阶段结算,约定计价控制目标节点,依据施工合同对结算周期内完成的工程内容开展工程价款计算、调整、确认及支付等活动。实行施工过程结算的项目,招标文件、施工合同应约定施工过程结算周期、计量计价方法、风险范围、验收要求,及价款支付时间、程序、方法、比例等内容。经发、承包双方确认的施工过程分阶段结算文件是竣工结算文件组成之一。

建立健全全过程造价管理应建立健全工程造价全过程管理制度。实施施工过程结算的工程项目,应在全过程造价管控中分解施工过程结算周期的造价目标,并采取有效措施管控工程项目的总投资。

近年来,随着国家相关政策的逐步完善,EPC模式得到了较大的发展,但设计与施工方组建联合体承包的过程中,仍然存在亟待解决完善的问题,需要业内同行不断摸索和探求更优解决方案,从而提高EPC项目整体管理水平和核心实施能力,以此为抓手,提高我国工程企业在国际市场的竞争力。

内容来源|《施工企业管理》 作者:黄飞达 、汤景昭

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