结果应用：不谈利益，考核就是耍流氓（不谈利益的合作都是耍流氓）

少谈理论，多讲实战，原创不易，欢迎分享。今天说说绩效结果兑现相关的干货。

从业多年，见过很多老大，接触过很多高管，看到大多数公司墙上、大门、会议室都写着重视人才、鼓励优秀、激励后进的标语，落地时却相当比例的背道而驰，以至于我再看到类似大道理标语就产生职业性反感。那大道理口号是不是落伍了呢？

川老师当年才参加工作，领导鼓励我“年轻人多吃苦少讲钱”，父亲告诉我“先混经验不要谈钱”，老师在我出校门前也很担忧地提醒“不要只为了钱扑腾”……言犹在耳，当时迷糊着不理解不认同，兜兜转转匆匆间二十年过去了，大时代的步伐是不是已经抛弃了这些老革命的观点呢？

我报到后就到一线（真的一线啊，野外施工的一线），那个时候川老师是文青，没想太多，也不懂，只是很信奉闻一多先生的“但问耕耘莫问收获”，单纯的埋头干活，经常很晚了还趴在地上整理资料，跑腿也积极，结果第一个月的工资居然比所有老同志都高（这在论资排辈的国企很少见）。

项目经理其实比我大不了五六岁，但已经很懂“管理”了，他在例会上是这样讲的：川同学的努力我们都是看到的，拿最高我相信大家都没意见。我们是项目制管理，“今天工作不努力、明天努力找工作”……多年了，我还是很感激这位老大哥，是他让我在步入社会就切身体验到“成绩与回报成正比”的真实含义，以至于影响到一个年轻人未来长久的职业观。

口号大不大、漂不漂亮不重要，关键在于与当事人切身利益是不是挂钩，是不是兑现。所以：

①考核没有结果，那考核就是形式主义；

②考核结果如果没有兑现，那就得不到被考核人的拥护和赞同；

③结果兑现如果与个人切身利益不相关、不及时，那再好的设计也归于零。

那考核的结果与个人哪些利益挂钩？应用中我们该如何推动落地？结合现实，我们来看看有哪几个关键操作：

1、应用有场景、落地有讲究

作为承上启下的中枢神经，绩效结果的应用牵动着管理的全部肌肉：

（1） 年度目标责任书的构成部分

平时的绩效考核是年度目标实现的过程管理手段，可将平时成绩加权计算作为年度成绩的一部分，或者直接五五开。

（2）年度人才盘点的重要参考指标

说你行还是不行，得由成果决定，对下、对上、对已都是一个交待。定期人才盘点时大多应用人才九宫格，业绩就是两个维度之一，并且通过业绩检验，也可以找出人才的长短板，为个人在组织的职涯规划指出方向。

（3） 晋升调动的重要依据

结果出来，有人欢喜有人忧，但以此作为职位调整的依据不会产生不公平、不透明之感。以半年最多一年的表现为时间周期，明确的优秀或明确的不合格必须落地职级职位的对压力大措施，不能只是在薪酬上有些表示，哪怕明确列入长板凳计划。

（4） 薪酬调整的计算基础

这似乎是最常见的，也是浮动薪酬部分最直接的指标。川老师建议大家在内部一个规则：连续优秀或不合格人员，在固定薪酬上至少有15%的变动。

（5） 荣誉设计

比如，对优秀者给予新员工导师资格，按人头给予导师补贴；年底评优时可作为加分项，有优先资格；公司各个平台和场合大力宣扬，对具体业绩公开并肯定；发荣誉证书，发独特的标识物，总经理单独宴请，给外送培训机会，组团旅游，邀请家人来访……多用不了多少钱，但在公司层面会强化学优秀、当优秀的好风气。

2、结果应用的几种误区

（1）先摆在那，年底兑现

人都是利益驱使的，并且更容易受短期利益的诱惑，这是我们改变不了的人性。

激励要即时。前面我也提到了，人性如此，这与玩电子游戏的奖励系统设计一样，即时最好。拖到年底全不认帐的情况太多了，老板和员工却都还为此气鼓鼓。我见过有老板到年底了一直不公布上年业绩，也不解释说明，员工空手回家，末了除夕夜只在公司微信大群中发个群发红包的情况，甚至自己一毛不拔却强迫高管群发红包的奇葩。

在我接触的好多民营企业中，月度、季度考核的优秀人员只得到口头的表扬，最多就是本期浮动薪酬高20%而已，讲好年底一定有“大表示”，可是员工却不领情。毕竟浮动薪酬一般只占中基层员工工资的10%-30%，增加20%也才最多高了6%——按我们买打折商品的心理，你至少88折才能让我心动吧，那也是12%啊！

表现不好者也无所谓，反正要到年底才兑现，这还早着呢，他现在就混着，还把整个团队的氛围搞得极不健康。

川老师以前的东家在应用结果落地时，最初几年也是年底才兑现升职加薪等大动作，结果不少优秀员工不到年底就走了，甚至不少人在春节上台领奖后就提辞职，哪怕下个月就会加工资、升职位。甚至有些竞争公司专门瞄准我们的优秀者，拿着评优名单一对一的挖人。

后来我们改了游戏规则：季度考核优秀的，绝大部分涨15%-20%的工资，半年下来还是优秀的立即晋升职级，年度优秀的还提供当部门长的机会，上述措施在每年7月、1月即兑现，并铁定不得延迟。从此以后优秀者在春节后的流动显著降低，为公司未来跨越式发展沉淀了宝贵的基因和种子。

（2）只与钱相关

很多中小企业往往用这招：加大浮动薪酬占比，比如管理层50%、员工40%；优秀者可以多拿50%的浮动薪酬；重罚，一次性可能罚掉员工一半的工资；年底来个大红包，开年发开工红包，开大会发大捆现金；给股份，给无息贷款——我只能说真要这么干是“有钱任性”，大部分企业要把现金给到让人心动程度怕是出大血本的。

首先，激励是立体的，表现形式也立体的。前面我谈过关于激励的“全息”观，保有和激励人才的手段必须结合现状统筹考虑才能起到最佳效果，即实现最好的“投入产出比”。

其次，就算只谈钱，也有个适配问题。

我们都知道员工一般会形象地比较现金收入部分，这有一个对比投入感知度问题，即个人的收入产出比处于什么水平，所以关键是改变这个感知。在相同行业内一线、二线和支持类岗位的收入定位在市场本来就是不同的，现金类人力投入就必须结合岗位类别和对应的薪酬策略（竞争、追随还是平和）来定位。

至于如何精准科学地综合公司资源、岗位体系、市场水平三方面因素，制订最合适的策略，可以与川老师单独联系，我们来就个案探讨落地思路和方案。

（3）十八般兵器一起上

与上一条刚好相反，有些企业老大听到川老师介绍过激励员工的101种手段后，大方表示要尽量都用上，要“立体激励”。在他们心中只要都上了一定能胜过对手，一定能留下人才。

与我们听到的情况不一样，这样大气的老板其实不在少数。我接触过好多经营利润状况其实并不优秀的企业，整个公司的月工资水平中下，构成也极简单，但老板明确表示他也想给员工发更高的年终奖，发更多的福利，但苦于形式太单一。

川老师不赞同病急乱投医地全上。一来会明显增加人工成本，二来不一定挠到员工痒痒处，这与临床医生下处方一样，品种和数量得对症。

首先，我们要尊重公司整体的人力成本占比可承受这个前提。其次，员工非现金收入部分（公司还是要付现金的），要结合员工的关注度、竞争对手的亮点及公司人性化的特点，不同层级、职能的员工诉求和自我定位不同，设置上必须走心。比如在公司社保按最低买、公积金都没开户时，你给员工端午节发最高档的粽子，搞七天海岛旅游，年底群发红包什么的，但可能大家还是在心中骂娘。

（4）年度考核与平时考核各管各

这就是“事不嫌多”，月度、季度、半年、年度考核全都上，费时费力，被考核方有可能只关心平时考核结果，综合下来确保自己不亏。极端的情况是前三个季度都是超额完成，拿到了超额浮动薪酬，但也用尽了资源和力量，最后一个季度自觉无望就索性躺平，导致全年业绩没有实现。因为大家充分利用了规则，在规则下实现个人利益最大化，老板气得没处发飙，只能把人力资源经理骂一通了事。

川老师见证过一个集团公司对区域公司的考核办法，就很好地平衡了这个问题：

首先，不再单独搞年度绩效考核，而是以季度成绩完成系数加权形成年度成绩，也就是说你得全年一直保持努力状态，始终关注当下的时间进度和业绩完成率。月初的经营例会上还会秀各区域的业绩完成率排名，不但全集团公示，还要请各位区域老大来讲讲。因此你可以看到会场一个有趣的现象：那些排名后三的在找座位时都不自觉地钻角落了，汇报时的声音明显降三度——这憋着劲的状态至少有一个月啊，凡是个小头儿哪里受得了这个。

其次，做年度绩效权重设计时，一、三季度占比仅20%，二、四季度分别占比30%——为什么二、四季度占比更高？因为一、三季度任务额都会累计到二、四季度拉通计算业绩，有效杜绝“阶段性努力”的倾，从而确保了以半年为时间单位的公司业绩水平（尤其上市公司半年报也很重要啊）。

最后，有特殊加减分设计。例如触犯公司红线，新开拓市场，酿成重大公关事件等，要直接扣总分或年终奖打折的。

（5）只重当下，不看长期

通常中小企业的绩效结果应用到本年度就算比较长期了，似乎这一年就揭过去了。在当年的绩效考核结果应用时，也往往是月浮动工资、年终奖、评优或升职加薪，最多加一个外送组团旅游，还是与钱关系太大。

尽管我们不赞同过高关联本公司资历（例如工龄工资设置时有上限），可是员工在企业中的职业生涯是一个不可割裂的过程，本着对员工成长负责的态度，还有一个立体应用的问题，向员工展示他的优秀表现会持续地影响着他的未来。

例如，作为升职的助力措施，我们可以做专项潜质诊断，找内部导师贴身指导，提供见习平台，或者外送专项培训，这都会让优秀员工在潜意识中将自己的成长与公司未来主动捆绑在一起，无形中提高了忠诚度。

再如，优秀者可以有取得虚拟股或期权的可能，前提是他在下一个周期再度表现优异。这就象升级打怪，你已取得的经验值将会成为你持续优秀的踮脚石，你得珍视并维护它。

对于言必讲精神激励的老板，这时也可发挥想象，比如绩优者可以在公司和项目得到长期公开的展示，连续优秀者可以有特制的工牌、椅子和办公位，甚至有自己姓名命名的小团队，这都是他在其他公司可能不会有的“先天优势”，也是长期自我激励和产生公司优秀榜样的长效机制。

你想要什么，就考核什么。

回到我们这个话题的出发点，考核是抓手，它持续影响着接下来的所有管理行为。作为PDCA的最后一环是改进，这不仅是员工个人的业绩和指标的调整，我们的考核体系本身也必须通过检视和实践来找到调整点，下一讲我们就来看看如何进行部门层面和公司层面的调整。