（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）
常见实践问题摘要：
– 创新效果差。创新成果数量和水平与院科技人员规模很不匹配、与院目标要求差距更大，严重影响持续竞争力。
– 院级职能弱化、管理趋于粗放。专业处/室与职能管理部门间冲突加剧，基层技术人员组织归属感下降。
– 发展不平衡、管理隐患大。不同专业处/室由于技术、经济特点等原因导致发展极不平衡，造成不同单位和技术人员收入差距不合理拉大，致使人员流动方向与院发展要求不一致。同时，成本、费用管理粗放，不同业务间利润转移现象严重，院级经济利益损失大、管理隐患大（相关研究详见《激励约束失衡引发“管理黑洞” 》一文）。
– “作坊式”的科研模式仍未实质性改变。尝试课题制模式，但对过程缺乏监管、配套机制缺乏跟进，结果仍未改变“小作坊式”科研模式实质。基础研究类课题的进度一再拖延，即使完成也质量不高；科研人员都“一走到底”——愿意做生产不愿做科研；科研成果垄断在一些科研院人员手中不愿意拿出来（相关研究详见《科研院所科研模式改革Ⅰ：课题制缺陷与当前科研工作面临的矛盾 》一文）。
– 考评分配的绩效导向差。对科研人员考评分配模糊、不直接，导致激励性差、激励资源使用效率低（更多实践问题探讨详见《科研院所创新发展实践：科研模式改革困境与出路 》一文）。
基本解决思路简述：
– 在底层变革思路下，主要依靠放权让利方式激发基层单位积极性来促进发展，导致院总部功能弱化、管控能力和战略发展能力损丧严重——这一点同我国很多企业面临的问题相似。只有通过顶层变革才能改变当前简单、粗放的发展方式及其所带来的问题，复斯专家最早提出并对“顶层变革”理论和方法形成深入研究（相关研究详见《[管理研究] 顶层变革：构造价值型总部 》一文）。
– 在科研院所中普遍存在着三类科研工作：基础研究、应用研究和工程化（以及产业化的定制开发项目），这三类科研项目的管理目标不同——分别为原理创新、应用技术突破、经济效益实现，管理上很难兼顾，常“以一类指标管三类项目”，而由于往后走更明确、效益更好，进而导致项目之间、部门之间、人员之间激励约束不平衡。复斯专家通过引入平衡激励与平衡约束的方法，解决科研单位和人员在不同科研项目上积极性、投入和收益差异问题（相关研究详见《转制科研院所考评模式探讨》一文）。
– 科研院所的科研项目，整体看具有数量多（常有上百个）、活动和任务的同步性差（集中考评困难）的特点，从单个科研项目看又具有计划确定性差、质量衡量困难、价值评估困难的特点。一般项目管理的方法运用到科研项目上，适用性差。复斯专家在项目管理基本原理基础上发展出自组织的虚拟运行的科研项目组织体系、软周期绩效考评体系、绩效工资负债式预提收入分配体系，来解决科研项目管理常见问题（相关研究详见《内企业家管理模式：科研机构如何建立创新管理体系 》一文）。
案例简介：上海航天测控通信研究所“战略导向的业绩管理和科研管理体系设计”
上海航天测控通信研究所，隶属于中国航天科技集团公司，是导弹、火箭、卫星、飞船的配套通信测控设备研制单位。在科研项目生产管理上，设置行政负责人和技术负责人，在项目组织的顶层引入项目管理模式。但在项目具体实施主体层次——研究室和具体科研人员层次，仍采用传统的部门式的集中计划、集中监督、集中分配和考评的模式，项目直接研制部门和人员之间直接沟通、协调根本无法实现，部门冲突严重，科研人员积极性不高，科研效率低下，加之当时电子信息类人才市场需求旺盛，该所优秀技术人员流失较多。
为此，复斯公司为其提供了“战略导向的业绩管理和科研管理体系设计”项目咨询服务。在项目管理基础上，适当引入“关联运行模式、关联价值增加值绩效管理模式”进行方案设计，并取得明显实施效果（相关案例详见《研究所的管理变革——上海航天测控通信研究所党委书记曹继玉》一文）。
****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****
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