青铜器RDM军工科研GJB5000A质量管理系统
现代武器装备中计算机技术的日新月异，软件在其中的比重越来越大，但传统的过程管理模式已无法满足日益增长的软件研制要求。为此，总装备部基于CMMI标准和军用软件研制的特点，制定了GJB5000A标准，要求军用软件研制单位依据GJB5000A制定软件质量管理体系，并切实落实执行。
军工科研机构实施GJB5000A面临的挑战
1. 5000A体系内容多、交付文件多、涉及人员广、时间紧、要求高，对广大军工科技单位是一个非常大的挑战；
2. 不同管理专家对5000A体系的解读、把握尺度不一致，急需一套信息系统来支撑，从而固化和统一大家对5000A的理解；
3. 5000A是按照不同的业务管理领域（配置管理、质量管理、开发管理、项目管理等）来定义，需要一个中心主线串联各个业务管理领域，减少具体业务人员对5000A体系理解的难度。
“提升研发能力，推动组织自主创新”是软件的定位。源自华为的软件团队，依据华为的科研创新管理探索历程，融合国内其他主流科研机构的经验总结，并充分考虑军工产品研制之系统复杂、关注质量、后墙不倒等特征，形成了青铜器RDM军工科研GJB5000A质量管理系统，全面实现了GJB5000A质量体系信息化，能够帮助科研机构缩短GJB5000A的实施周期、减少推行阻力。
源自华为技术
“软件对于华为而言，是非常非常重要的。每年，华为投入到软件上的工作量超过整体研发工作量的80%。”推行CMM前，华为的软件研发最后能不能够成功，更多地依赖运气，或者依赖团队里是不是有一两个天才式的开发人员。这样的状况使华为的软件生命线变得非常脆弱，进度时常延期，质量问题频发。为了有效地控制华为在软件研发中日益庞大的投入以及逐渐庞杂的软件系统本身，实施CMM体系势在必行。
1999年初，华为开始接触CMM，考虑到印度拥有大量通过CMM认证的软件企业，印度软件从业人员对CMM的了解程度和接受速度都非常之快。基于这些“本地化”优势，华为决定由印度所来充当整个企业引入CMM的先锋。经过3年的推行、摸索、总结，终于在2001年12月，华为印度研究所成为中国第一个获得CMM L4国际认证的软件研发机构。
青铜器RDM军工科研GJB5000A质量管理系统的核心成员非常有幸全程参与了华为印度所的CMM推行过程，深刻领悟到CMM的精髓和实施方法，一是CMM要与科研业务紧密结合，不能为了CMM而CMM；二是要具备削足适履的勇气；三是CMM执行不能成为技术人员的负担，要成为助手。要达到管理于无形的效果，大量管理数据都需要基于CMM信息化系统自动挖掘、分析、预警。
全面支持GJB5000A
参考华为CMM/CMMI推行经验，结合GJB5000A的特殊性，并充分考虑军工行业质量管理的实际需求，如此形成的青铜器RDM军工科研GJB5000A质量管理系统，实现了对GJB5000A 22个PA全覆盖，能够满足科研机构GJB5000A L2~L5的认证评估需要。根据历史经验，科研机构借助青铜器RDM实施GJB 5000A明显优势如下：
1) 实施周期短，实施5000A L2一般需要1.5~2个月，实施5000A L3一般需要3~3.5个月；
2) 实施阻力小，基层技术人员每天只需要花费10分钟，进行日清日结，就能全面满足5000A质量数据收集分析的要求；
3) 实施难度小，青铜器RDM军工科研GJB5000A质量管理系统对照5000A认证要求，已经将22 PA全部信息化、模板化、流程化、样例化、标准化，科研单位只需要结合本单位实际需要，在此基础上稍加修改，就可以全面推行了。
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