Great power means great responsibility.（能力越强，责任越大）
记得刚毕业时，我只身一人来到北京，面试程序员的岗位，磕磕绊绊找到了第一份工作。那时的我，也就将将只懂一点皮毛，也算是比较幸运吧，遇到人生中第一个项目经理，他教会了我很多，也是受他的影响，为我后来转行做项目经理埋下了伏笔。
我做过两年不是很全面的开发，为什么这么说呢，因为我毕业后的第一份工作，虽然是程序员，但是被项目经理安排在客户现场。在现场呢，与客户沟通需求、撰写需求文档、处理现场问题、开发一些新需求、修改bug、维护网站等等之类的事情，感觉好杂，一度让我崩溃到极点。不过呢，我也是通过这两年的经验，逐渐意识到自己并不喜欢一直跟程序打交道，遂决定转行直接做项目管理。
真正开始做项目管理的工作后，我逐渐意识到，项目管理这个岗位，与开发不同。开发只需要做好自己的事情就可以，但项目管理让我从管好自己的事，到开始操心别人的事，责任范围一下子就扩展开来。这种责任范围的扩大，极大地锻炼了我的全局分析能力、统筹规划能力、以及沟通协调能力。
但我自己其实性格比较内向，也比较慢热，并不是天生适合跟人打交道，所以刚开始，我丝毫体会不到什么叫做power。经常感觉有劲使不出来，而被新的责任压得喘不过气来。结合我的经历，我总结了以下三个注意事项：
第一：凡事不要事必躬亲
刚开始工作的时候，我只需要做好自己的事情，一切听从领导的安排即可。所以我的工作是高度可控的，我可以将一切事情安排的井井有条。但当我转行做了项目经理后，我发现我所有的产出都依赖于别人的工作，我的工作似乎不可控了，导致我经常性地陷入一种抓狂的状态，好多事情，我都恨不得自己直接上手去干，直接把本该别人做的事情给做了。但是，后来我慢慢意识到这种做事方式对团队长期发展来讲其实是效率最低的。我逐渐意识到，想办法影响别人去把事做好，比自己直接做好要难得多得多。
我曾经接触过一名产品总监，他非常地忙碌，手上同时管理好几个产品。他交代工作非常言简意赅，经常都是一句话就交代完下属要做的事情。譬如有一次一个产品还有一周就要上线了，他的一个下属跟我说：“昨天老大突然给我打电话让我把就要上线的活动停掉，不要再做了”，还没等他来得及问什么，老大就直接把电话挂掉了。这让他感到非常困惑，又不得不把手上的活都停下来。听起来，好像这样的团队执行力不错，但其实并非如此。因为这样的团队丝毫谈不上做事的动力，很多时候都只是照章办事，出了问题也不敢去问，会导致执行效果与预期相差甚远，也非常打击团队的自信心。
因此，单方面的告知和交代工作内容，只是停留在浅层次的信息传达上，让人知道要做什么，并不能让人产生动力，而去促成有效的行动。
事后我了解到，这位总监之所以紧急叫停即将上线的产品，是因为短期政策发生了变化，为了规避政策带来的影响，不得不叫停。我与他沟通后，这位总监叫来了这位下属，和他讲明了意图。他们一起又重新制定了新的策略，最终这个产品还是如期上线了。
这个例子告诉我们，工作中授权给别人工作时，对于动力的关注尤为重要，要讲清楚为什么要做，为什么要现在做，获取对方的理解和认同，激发团队的动力是项目经理成功授权工作的关键。
在动力的基础上，还要确保团队中的人有能力做到这件事情。如果现阶段的团队都没有对应的能力，该怎么办呢？从外部直接引入相应的人才是最直接有效的方式。除此之外，还可以采取短期借调、内部转岗等方式。长期来看，你还需要有意识地去发现和投资那些团队中有潜力的人，给他们相应的工作辅导、有针对性的培训等，让他们发展相应能力，成为储备人才。
以上，就是我总结的成功施加影响的三个层次，让人知道要做、有动力做、再到有能力做。
第二：不要做监工
一开始做项目管理的时候，我常常有种手忙脚乱又不好意思的感觉，执行一个目标，费尽心力地想把大家往一处赶，可是我越卖力，人家越不领情，搞得我心力交瘁。
后来带我的师傅及时纠正了我的做法，我慢慢意识到，项目经理最该做的，并不是逐条事项地去监督每个人做事，而是要明确目标，建立机制，并让这个机制运转起来，在项目组形成一种良性的秩序。
比如，项目经理一开始要开启项目启动会，那么就需要提前清晰愿景目标，定义阶段里程碑和完成标准，并制定分段执行的计划，把事情的所有环节从头到尾捋顺了；并且项目经理要建立上下游协同的流程规则，明确各个角色在整个过程中的职责，获得大家的共识；项目经理还需要建立站会、周会等制度和模板，让进展和风险通过这些设计好的渠道汇聚，借助规则和工具来达到监控的目的。
要明白，项目管理绝非要让你成为监工，而是要始终依靠流程和规则来约束大家的行为。当成熟的秩序在团队中形成之后，从日常琐事中解放出来的项目经理，就可以集中精力去做愿景驱动、激励团队等更高层面的工作，真正做到变“赶”为“引”。
第三：不要拿着锤子，看哪里都是钉子
有些项目经理刚开始上任，就想着大展身手，恨不得把自己的十八般武艺全都套上去，反而激起了很多不必要的麻烦。其实无论是开站会也好，使用电子看板也罢，本来都是好工具，但是如果引入的过程不当或时机不对，会让团队产生抵触心理，结果反而适得其反。
看到项目中的问题，就想修理一下，这是很多新手项目经理的通病。但是，你要知道，每个项目现有的执行方式，都有它本身的背景和成因，不管方法是否先进，都是更加适应本土环境的。
我建议，在接手一个项目时，先不要急，先与项目中的重要干系人加强沟通，理清前因后果，多想想自己的项目现阶段到底需要什么，这对项目管理方法的成功推进至关重要。每个项目都有它独特的情境。你可以试着问自己几个问题：
- 在你的项目组中，时间、质量、成本、范围这几个因素，哪个更重要？哪个允许有一定调整空间？
- 各个角色的当前痛点在哪儿？哪些是最先需要解决的？这些问题背后潜在的原因是什么？
- 团队对于这个痛点的改进是否是真实需要？需求的迫切度如何？
- 你的老板或项目发起人对于项目管理以及你本人的定位是怎样的？关于这些问题与可能的改进，你是否与其沟通过并达成了一致？
- 如果你打算引入新方法或工具，更适合用怎样的路径进行，是自上而下地全面推广，还是自下而上地一步步优化呢？最有可能从哪个问题切入？
每次开始一个项目前，问问自己这些问题，能够帮助你快速理清思路，从项目和团队当前的真实痛点出发，找到真正解决问题的方法和步骤。
总结
最后，我们来小结一下。从程序员走向项目管理，是从“左手习惯”到“右手习惯”的转变。其中，思维模式和行为习惯的转变，远比学会使用那些工具和方法要有挑战得多。从管好自己的事，到管好别人的事，你需要注意以下三点。
第一，凡事不要亲力亲为，遇到事情时，你不要直接去做，而是要想办法驱动他人去做好事情。在授权工作时，从让人知道要做，到让人有动力做，再到有能力做。你要讲清楚为什么要做，为什么要现在做，获得理解及认同，激发团队的动力，同时为每个任务选择能力匹配的授权对象；
第二，不要充当监工的角色。做项目管理，不是要你做监工，而是要你带领团队明确目标，建立机制，并让这个机制运转起来，要始终依靠流程和规则来约束大家的行为；
第三，不要拿着锤子，看哪里都是钉子。每个项目现有的执行方式，都有它本身的背景和成因，你要与项目中的重要干系人加强沟通，理解前因后果，从项目和团队当前的真实痛点出发，找到真正解决问题的方法和步骤。
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