原创 启盈EOS 启盈EOS 2017-03-22 10:33
EOS是研究企业管理的，谈到管理系统，用英文单词表示为MOS（management of system)，在某种程度上讲，管理可以说就是开会，如何理解？大家看看企业里的领导，管理者是不是“有事没事”就开会，因为开会本身是一种检查（审核，回顾，检验等），也是一种交流沟通。大家想想看，如果一个总经理不开会，他会管理好一个公司吗？如果一个部门不开会，他能对这个部门的状况了解吗？可见，开会就是管理是有道理的。那么谈到会议，在EOS里有两种：一种会议是我们前面说过的层会(Tiered Accountability Meet-ing – 层级职责会议），另一种就是定期会议，这里我们取其狭义定义和中性描述，称之为定期回顾会议，为了和层会区分和强调各自的重要性，我们常把MOS称为定期回顾会议。
这里我们用总经理作为例子，和大家分享一下，如何让这个模块发挥作用。
一：总经理的MOS的设计：管理一定是管重点和弱点。我们先看总经理想管理或最需要管理好哪些方面，把这些方面列出来，再通过定期回顾会议的模式管理起来。比如，我们梳理出来了某企业老板的MOS内容，包括：
1.定期销售部门业绩及新项目进展专题汇报会议 － 组织型，通过这个会，老板对市场前景做到心中有数，该决策的要决策，该定目标要定目标，该支持的要支持；也通过这个会，让销售部门有压力和动力。我们期望这样做，会对业务的增长有帮助；定期的频次，我们定成1月1次，1次1~2小时。
2.定期业绩汇报会议 －组织型，通过这个会，总经理了解了整个公司的运营情况，业绩水平及存在的问题和困难，部门需要得到的支持；也通过这个会，可以直接反映出核心管理团队目前阶段的努力结果，团队优势及欠缺的地方。对总经理思考如何帮助团队提升能力和业绩奠定了正确数据的基础。定期的频次，我们设为1月1次，1次1.5小时。
3.定期核心团队单独及团队交流会 －非组织型，通过这个会，从非组织的方式谈心，聊天，多帮助核心成员，骨干从内心鼓气，帮助其打开不开心的心结，多从软性方面帮助，多采用辅导和教导等交流沟通方法。通过这个会，我们期望核心成员和骨干，成长更快，更开心投入到工作中，对各自能力的提高得到更多的帮助和支持。定期的频次，我们设为月度或季度1次，1次40分钟左右。
4.还有，。。。。。。
二：如何开展定期会议：我们推荐把我们设计好的定期回顾会议或活动，关联到自己的LSW － 领导标准化作业表中，变成自己标准化工作的一项重点及具体计划。至于每个会如何开，如何交流，对组织型，我们设计了详细的模板帮助总经理召开好会议，但对非组织型交流沟通会，这些我们多私下交流，通过练习，更重要的是自己去悟，体会；也只有自己体会，悟出来的才是真正属于自己喜欢的一种模式。
三：定期回顾会议的重要性：其实，对总经理来说，自己一定是关心企业的战略指标的，近的是年度指标，月度重点，结合这些，领导思考的是自己最应该从这些方面入手管理：团队辅导，业绩汇报，团队交流沟通，到现场去等等；把这些要做好的固化下来，设计成定期回顾会议或活动，每次会议都是一次交流沟通，都是一次对前面一段时间的努力取得结果的审视，都是一次新计划的思考和触动，都是一次领导力释放作用的体现，都是一次学习分享提高的会议；这些都会充分发挥领导力（就是领导对团队的正能量影响力，领导一直要思考的是做好些什么能帮助团队提高自身能力和整体业绩）的作用，再把这些固化到自己的LSW里，确保计划真正落地。最终实现对核心成员和骨干的能力提升及业绩的提高。如果大家同意这样的说法，那我也解释了一个MOS融入了领导力，关联了战略目标，工作重点，交流沟通，学习规划和LSW。
每一位做管理的，请一定重视MOS并设计自己的MOS，我敢保证您会取得意想不到的效果。大家不妨试试开始设计和落实自己的MOS。
—— The End ——
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- 康家艺(朋友)赞1这是对平江铜牌评审后，发现战略，学习规划，交流沟通，领导力这些模块都有欠缺。谈领导力不就是应该从最高领导开始吗，把这些都自然融合在一起，还要说清楚到底我该做什么，这不就是MOS吗？把做什么弄通了，再LSW落地，就很自然又不复杂了。
- 尤(朋友)赞1MOS是从宏观把握整体情况，现场GEMBA是从细节处发现一些通过数据看不到的背后的东西，两者的结合能更好的帮助管理者做出有效的决策。
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