项目管理好了如期上线，管理不好项目可能失败或拖上几年都可能
为了实现数字化转型，因为自研能力和成本问题很多企业会选择引入第三方系统，以提高业务效率和竞争力。但是，在与第三方系统厂家合作的过程中，可能会遇到各种问题，影响项目的进度和效果。因此，如何管理好第三方系统厂家，成为数字化转型的关键。
下面老高介绍八个技巧，帮助企业掌握好数字化转型项目管理。准备采购第三方系统的企业老板和CIO、信息化项目请认真看，老高十年踩坑踩出来的经验。
一、选择适合自己企业的第三方厂家
目前信息化行业已经很成熟了，各种标准软件来说大家都差不多，区别也只是细节上各自侧重点不同。
区别各厂家的优劣主要看对方的实施人员的水平，售前售后的服务态度和能力。
选择厂家时不一定要找头部厂家，应该根据自己公司情况匹配。头部厂家虽然软件质量好，服务好，实施人员的水平也高；但是如果你是小企业小项目，对方可能最终派给你的项目经理和实施工程师都是实习的或者新人。
100万对于头部厂家来说是小项目，但是对于二线厂家来说却是大项目，他可能派给你的是资深项目经理和实施工程师。
所以一定要根据自己项目的大小来选择厂家，以ERP为例100万以内的项目尽量不选择头部厂家。100万只是一个参考，具体要看你是采购什么软件，需要对比行业价格。
选择厂家时尽可能多聊几家，对比价格，对比对方实施工程师的水平。一般软件厂家，商务人员只是负责开始的需求洽谈，谈合作时都是由对方的资深项目经理和实施工程师来谈，最后派给你服务的是另外的项目经理和实施工程师。开始的对比只是评判一下对方公司最高级别的专业能力。
二、不要签开口合同
开口合同就是对方的软件是一口价，实施按最终实施的人天来收费。
与开口合同相对的是闭口合同，闭口合同就是软件 实施费用一口价。
开口合同表面上看起来要比闭口合同要便宜，但是如果您的企业没有优秀的管理第三方厂家的经验，最终反而会花的钱比闭口要多。
开口合同是按月结算的，不管你项目最终实施成不成功，钱反正先付了。很有可能钱花了，最终项目没有实施成功，或者远超预算。
三、合同中要明确好交付标准和付款条件
签定合同时一定要明确好项目每个阶段要交付的成果，避免后续出现纠纷时有理有据可查。
合同分为商务制式合同和实施合同，商务制式合同约定的主要是项目的价格，支付方式；实施合同约定的是项目的交付标准，项目计划。
签合同时的注意事项：
- 闭口合同要约定好实施驻场的最低人天，避免出现乙方实施工程师找不到人，不上门。
- 开口合同约定好付款方式，不要月结，可以分几个重要节点来付款。
- 商务制式合同中要约定好如果上线不成功，软件费用全退，实施费用按比例退。避免出现上线不成功，费用不退，软件买来没有用处。一般乙方默认不会同意这条款，不要怕，坚持和他们磨，会同意的。
- 付款方式最低分四期：合期签订后30%，业务蓝图签字后30%，项目上线时30%，项目上线后三个月运行无异常10%。
标准的项目交付成果主要有：
- 业务调研报告：乙方入场时需要完成的工作；业务调研报告由乙方实施工程师编写，业务报告中需要写清楚甲方现有的业务流程，场景；甲方项目经理和相关业务负责人以及乙方项目经理签字后生效。
- 业务蓝图：业务蓝图是软件实施上线的方案，如果乙方软件上线涉及到与公司其它系统作对接，需要明确好系统的边界，需要对接的接口有哪些，谁来负责开发。
- 项目计划：项目的推进计划
- 项目上线报告
- 项目验收报告
四、项目实施前先面试乙方实施工程师
初次采购第三方软件的企业容易忽略这一点，项目是否上线成功和乙方的实施工程师的能力水平有很大的关系。
切记不要任由乙方指派工程师，得让乙方公司推荐几份实施工程师的简历，由甲方来面试。
面试主要考察对方工作经验，项目经验，对甲方行业是否熟悉，相关的专业知识是否足够，沟通表达能力。
如果不作要求，对方很有可能给你派新手上门，遇到问题实施工程师还需要资深工程师远程协助。
五、好的甲方项目经理和项目团队是关键
项目成功的关健除了乙方要专业外，甲方的项目团队同样很重要。
甲方一定要有一个专业的项目经理，项目经理作为甲方该项目的最高决策人，负责协调甲方资源，保证项目按期推进。
企业最高负责人（CEO/总经理）一定要进项目团队，但不是项目的最高负责人，主要作用是给项目经理站台。
相关业务方的负责人要进项目团队，负责协调自己业务块的资源。
同时相关业务部门需要派遣关健用户，关健用户负责前期的配合乙方实施工程师的调研，中期的测试、部门全员培训，上线后的部门问题解决。
合理的项目团队成员配置：
- 项目经理：IT部门负责人担任，如果项目多也可以由IT部门的专业项目经理担任，IT部门负责人作为副手。
- 资源协调负责人：CEO、总经理
- 各业务板块负责人：各业务部门负责人
- 关健用户：各业务部门关健用户，一个部门可以有多位
- IT部门相关参与人员：如开发、运维、实施工程师
甲乙双方项目团队成立后，要编写进项目计划中，明确好双方的权利、义务、职责；签字盖章生效。
六、实施开始先做好业务调研
实施开始前一定要充分做好业务调研，不要为了赶项目压缩调研时间。
初次上系统的企业容易犯这个错，为了节约成本拼命压缩项目周期，致使调研不够充分，最终项目上线后满足不了业务需求。业务部门怨声载道，IT部门火急火燎查缺补漏。
合理的业务调研时间1个月左右，企业大调研时间适当放长。
切记一条：宁愿把时间花费在调研上，也不要把时间放在上线后的查缺补漏上。
七、定期组织项目会议，汇报项目进度
项目推进过程当中项目经理一定要定期组织会议，汇报项目进度，复盘项目问题。
定期汇报一是总结项目推进中的各种问题，二是信息披露，三是做下一个周期的详细计划。
项目推进过程中问题交流一定要在项目群中，尽量不私下交流，避免发生问题扯皮。项目中发生的问题和解决方案要及时更新到项目推进计划当中，这样即使项目进度延期，老板和业务部门也能接受。
不公开交流沟通，不及时披露信息项目出现问题时首要责任就是项目经理，老板和业务部门都会把锅甩到项目经理头上。
八、提前约定好己方项目团队的绩效
在项目推进过程当中除了IT部门外，会额外占用业务部门参与人员的工作时间，他们需要加班来协助IT部门完成工作。所以需要把项目纳入所有参与人员的绩效考核当中，公司也要适当拿出资金作为项目团队的奖励；没有奖励的支撑靠项目经理的人格魅力、领导力很难有效推进项目。
另外企业一把手也要在内部沟通好，让各业务块负责意识到数字转型不是IT部门一个部门的事，是整个公司的事。
如果绩效考核和奖励只有IT部门，其它部门就没有参与感，觉得是义务帮助，他们积极性肯定不高。最终项目失败风险会大大增加。
以上是老高对企业在数字化过程当中管理第三方厂家的一些粗浅经验，并不一定是最好的方法，大企业可能有更好的方法。不过可以借鉴一二，尤其是初次和第三方厂家合作的企业。
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