一、 建设工程项目实施阶段
1.实施阶段的组成：设计准备阶段(编制设计任务书)、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修阶段。【记忆口诀：设计施工用前保】
2.项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
3.项目管理的时间范畴是项目的实施阶段。【记忆口诀：识相】
二、项目管理的概念
1.建设工程项目管理的内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
（1）“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶段。
（2）“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作。
（3）“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。
2.项目管理的核心任务：目标控制，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。
3.业主方是建设工程项目实施过程的总集成者、总组织者。业主方的项目管理是管理的核心。
三、系统的目标和系统的组织的关系
1.影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外，还包括人的因素、方法与工具。
2.系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素。
3.控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。
四、 项目结构图和项目结构的编码
1.项目结构图通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。
2.项目结构分解并没有统一的模式，应结合项目的特点并参考以下原则进行：
(1)考虑项目进展的总体部署；
(2)考虑项目的组成；
(3)有利于项目实施任务(设计、施工和物资采购)的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构的特点；
(4)有利于项目目标的控制；
(5)结合项目管理的组织结构的特点等。单体工程如有必要也应进行项目结构分解。
3.项目结构的编码依据项目结构图。项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础。
五、 基本的组织结构模式
1.组织结构图反映一个组织系统中各组成部门(组成元素)之间的组织关系(指令关系)。
2.常用的组织结构模式
（1）职能组织结构，有多个矛盾指令源，多数的企业、学校、事业单位还沿用。
（2）线性组织结构，唯一的指令源，军事组织系统常用。
（3）矩阵组织结构，横向工作部门可以是项目部。纵横两个矛盾的指令源，当发生矛盾时，由最高指挥者进行协调或决策。当纵向或横向工作部门为实线时，以实线指令为主。适宜用于大的组织系统。
六、建设工程项目策划
1.建设项目策划是针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，旨在为项目建设的决策和实施增值。
2.工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理的过程。
3.工程项目策划是一个开放性的工作过程，需整合多方面专家的知识。
七、项目决策阶段策划与实施阶段策划内容对比
1.决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。
2.实施阶段策划的内容涉及的范围和深度并没有统一的规定，应视项目的特点而定。实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。
3.策划的工作内容
记忆线索：决策阶段（决策、总体、宏观）；实施阶段（分解、深化、再论证）
八、项目总承包的内涵
1.工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。
2.建设项目工程总承包方式：设计—施工总承包(D—B)、设计采购施工总承包(EPC）。
3.基本出发点：实现建设生产过程的组织集成化。
4.主要意义：不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是为项目建设增值。
九、项目总承包方的工作程序
1.项目启动：任命项目经理、组建项目部
2.项目初始阶段：进行项目策划、召开开工会议、编制各种计划等
3.设计阶段
4.采购阶段
5.施工阶段：竣工试验、移交工程资料、办理管理权移交、进行竣工决算
6.试运行阶段
7.合同收尾：取得合同目标考核证书、办理决算手续、清理各种债权债务、缺陷通知期限满后取得履约证书
8.项目管理收尾：办理项目资料归档、进行项目总结，对项目部人员进行考核评价、解散项目部。
十、施工总承包管理模式在合同价方面优点（相对施工总承包模式）
1.合同总价不是一次确定，整个项目的合同总额的确定较有依据。
2.所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利。
3.分包合同价对业主是透明的。
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