版权声明：本文刊登于《中国勘察设计》杂志2021年11月刊，版权为《中国勘察设计》杂志社及作者所有，欢迎转载，转载请注明作者及出处。

设计院业财融合的架构和建议

北京诚裕汇科税务师事务所有限责任公司总经理 周靖

上海金慧软件有限公司副总经理 戴韬

上海金慧软件有限公司业财咨询顾问 许婷婷

业财融合，即业务流程与财务管理的结合，其本质上不仅仅是一个管理过程，也是一个为设计院创造价值的过程。设计院是以设计项目作为最小业务单元，项目具有生命周期长、环节多、需要调动资源多的特点。随着设计院业务规模的不断增长、项目分布地域范围的持续扩大、在执行的项目越来越多，现有的业务管理模式与财务相对独立运行的模式难以满足设计院的发展需求。因此，推进业务与财务的深度融合是大势所趋。

本文从业财融合的角度出发，结合设计院的行业特点、业务流程、会计准则、税收法律法规等，分析设计院业财融合的现状，梳理设计院的业务流程与财务流程，探讨业财融合的实施流程，提出构建业财融合管理体系的建议，以期为设计类企业提供借鉴和参考，助力设计院实现业财融合。

业财融合的意义

业务与财务本就是一枚硬币的两面，彼此相依相随。业财融合以业务、财务数据为核心，将设计院的业务流程、财务流程、管理流程有机融合，使业务数据和财务融为一体，实现设计院的业务数据和财务数据同源、同步、统一。业务数据生成的同时，及时、准确地产生相对应的财务数据，有利于为设计院决策提供详细的数据支持。

业财融合的意义主要体现在以下两个方面：

有助于内部精细化管理

第一，提升项目管控能力。在设计项目的执行过程中，将项目实施的业务流程和财务流程相结合，使业务数据与财务数据相匹配，从而提升项目过程管控能力。

第二，降低税务风险。随着税收征管体系的不断完善，设计院面临的税务检查风险越来越大。业财融合可以使财务工作前移到项目管理前端，利用自身熟悉财税政策的优势，提前进行税收安排，从整体上降低设计院的税务检查风险。

第三，强化项目风险管理。业财融合可以实现项目业务、财务数据的实时更新，便于设计院对项目实时监管，也便于发现回款异常项目，及时中止或终止项目推进，提高回款率。

有助于企业财务目标的实现

第一，外部监管。企业会计准则要求设计院按照履约义务与完工进度核算收入，按照权责发生制归集、分摊项目成本，而业务上核算收入倾向于采用收付实现制，造成业务、财务数据口径不一致。而业财融合可以统一数据口径，可以更好地满足企业IPO、国资监管、企业重组等对于财务信息监管的要求。

第二，内部考核。采用权责发生制确认收入成本费用是外部会计核算的要求，按收付实现制进行绩效工资分配及部门考核是设计类企业的通行做法。业财融合可以及时准确地进行产值分配和部门考核，将产值计算规则和业务、财务数据结合，按照收付实现制的口径及时、准确地进行产值分配和部门考核，部门可以随时查阅产值分配、部门考核相关的收入、成本数据，同时也有助于解决产值分配不及时、查询难等问题。

设计院业财融合的现状

业务与财务相互独立

在设计院的经营管理中，财务人员主要参与项目执行过程中的资金预付、费用报销、开具发票、收款等活动，无法深度参与项目全流程管理，不能及时准确地了解项目进度，合理归集项目已发生的成本费用。而业务人员不了解收入与成本核算规则，无法给财务人员提供相应的收入确认节点证据和成本归集，财务部门没有快捷路径及时了解企业实际业务运行情况，不利于财务部门进行业务分析。

财务与业务数据利用率低

设计院普遍存在财务数据与业务数据口径不统一的问题，财务上的收入确认采用权责发生制，而业务部门采用收付实现制，导致业财数据不连贯。设计院一般采用月底结转项目成本或季度末结转项目的方式，数据收集不及时，导致管理层无法实时查看在执行项目的相关数据。业务数据与财务数据的口径不统一、不连贯、不及时的问题，导致数据利用效率低，无法为设计院的经营决策提供帮助。

信息管理系统相互独立

设计院已逐步上线各业务的系统平台，但经营生产平台、财务核算平台、科技管理平台、总承包管理平台等系统均独立运行。独立分散的系统平台给一体化与集中化管理带来诸多不便。一是各部门使用不同的系统平台，数据与信息在各系统内部传递，无法做到数据信息共享，降低了不同部门之间的数据利用效率；二是系统平台之间的数据口径不完全一致，未能充分考虑到数据之间的逻辑关系与匹配性，增加了部门之间核对数据的工作量。

设计院业财融合的实施流程

业财融合重点在于业务和财务的融合，对业务、财务流程梳理再造是重中之重。通过对设计院现有业务流程梳理，发现业务流程与财务流程融合的关键点，再通过一系列顶层制度设计，能够使整合后的业财融合管理系统更能满足设计院的需求，基本实现管理制度化、制度流程化、流程信息化。

前期准备工作

业财融合的实施过程中，需要从以下几个方面提前做好准备工作：

第一，制度建设先行，管理层深度参与。构建业财融合管理体系需要先梳理设计院的各项业务流程，形成制度性文件，将企业的各项内控制度固化到信息系统中，再进行业财融合建设。新体系是对现有工作模式的改变，构建初期的工作量大，启动之初会遇到来自各部门的较大阻力，需要管理层的深入参与和坚决推进。

第二，确保基础数据的准确性、统一性和完整性。在设计项目执行的过程中会产生大量的数据，如业务流程中的合同信息、收款、开票、完成进度、完成时间、分包结算等，需要做好这些数据的收集与整理工作，同时要确保这些数据口径统一性和准确性。这不是一项单纯的数据统计工作，在数据收集与整理过程中会涉及大量的职业判断，而数据的准确性和完整性关系到后续项目全过程管理和收入成本的确认。

第三，节点证据标准的确定及管理。无论采用哪种收入确认方法，节点证据资料都是收入确认的基础。节点证据的标准需要根据自身情况，与会计师沟通达成一致，在满足外部监管要求的同时，尽可能地降低节点证据收集的难度。同时，要做好节点证据的归档管理工作，实现电子化和纸质并行，以便于后期验证查阅。

第四，专业技术支持。在构建业财融合管理体系及优化的过程中，可以借助外部团队力量提供专业咨询服务，不断改进业财融合体系并对其持续优化。

业财融合系统构建

以项目数据为核心，作为所有工作的出发点和落脚点。设计院以项目为最小业务单元，设计院的所有业务活动都应围绕项目而展开。其中，设计项目的主要流程是项目备案、投标、合同签订、下达生产任务、生产项目执行、质量监管、成果交付、后期配合等，项目的完成离不开财务的资金支持与费用报销，财务的收入确认与成本分摊也离不开项目资料的提供，因此，构建项目（业务）与财务互通的业财融通管理系统是非常有必要的。该系统应以项目为起点，包含多种功能模块，实现项目全生命周期的业务财务数据融合。项目实施业务、财务流程融合如图1所示。

图1 业财融合管理系统

项目投标管理。投标审批后，可以迅速地从共享资源模块获得投标所需要的企业简介、资质证书、财务状况等投标信息，并与财务系统对接，以便于保证金付款、回收与清理。

合同管理。签订合同生成唯一编号，与后续的生产管理、收入管理、财务核算等对接，主要包括合同签订与合同进度管理。合同签订前，经由经营部门、法务、财务等对合同进行审批与管理。合同签订后，依据合同约定的收款比例与时间点设定合同收款节点，并与生产进度进行动态调整与匹配，保证款项收回的及时性、准确性。

生产管理。项目的生产管理，其产生的工时数据与成本管理模块对接，确保生产过程管理关键节点和权责发生制下的营业收入、成本相匹配。完成项目台账登记、生产进度管理、工时管理、工作量申报等工作。

收入管理。按照权责发生制确认收入是外部核算的基本要求，收入确认节点合规合理与合同管理、生产管理直接相关。其工作主要包括营业收入确认、现金流预测、账龄分析的功能，预收账款、应收账款管理等，与税务系统链接，便于开票及生成未开票收入明细账。

成本管理。项目的成本管理工作主要包括预算管理、报销管理、成本分摊、资金管理等。将生产过程中产生的直接成本和在执行项目的进度、预算相匹配，间接成本对项目成本进行分析，并对预算执行情况考核和评价分析。

分包管理。项目的分包管理工作主要包括分包合同的签订、分包进度和主合同的匹配，分包付款和预算匹配。将分包成果归档流程作为分包合同付款的前置条件，保证分包成果归档，用权责发生制计提分包成本，生成应付账款台账、分析账龄。

科研管理。设计院要进行研发项目的全过程管理，与研发费用核算对接，完善研发工时填报和比对，实现研发费用的归集和研发预算、研发项目进度相匹配，降低企业享受高新技术企业和研发费用加计扣除税收优惠的风险。

管理分析报告。设计院要进行项目执行过程与结果的综合分析，主要包括项目财务报表分析、项目经理的考核和结果应用等，可以实时显示项目全生命周期的业财数据，如项目进度、收入分析、成本分析、利润预测、现金流预测等。

系统数据的初始化和日常规范化运行

将线下整理完善的基础数据初始化到业财融合信息化系统，线下、线上数据要并行一段时间，互相验证，坚持已经开通的业务模块坚决使用线上系统。各单位要安排专业人员负责信息系统的日常维护工作，保证信息系统的正常运转。

内部产值分配、考核系统上线

信息系统在满足项目管理和外部核算需求的基础上，可以实施内部产值系统的上线，将内部产值考核规则与收入、成本权责发生制的对接，完善会计核算设置、内部管理报表编制，重建内部考核，保证考核数据的及时、准确、可查询。

业财融合系统的完成周期，根据设计院的规模、管理基础、行业类型不同，大概需要半年到一年的时间。

构建业财融合管理体系的建议

随着互联网、大数据及云计算的发展与普及，传统设计院的财务管理工作必然要与数字化深度融合。为构建业财融合管理体系，特提出以下三点建议。

加强制度和组织体系建设

设计院需要提前规划，做好顶层制度设计，制定业财融合方案，形成制度性文件，使设计院各职能部门充分了解自身在业财融合中的任务，提高业财融合的推进效率。同时，成立业财融合项目组，结合相关制度对各部门资源进行统一调配，合理分配工作任务，确保各部门资源集中的合理性，做好约束、监督工作。

培养复合型业财融合人才

构建业财融合管理体系，需要培养一批既懂业务又懂财务的复合型人才。一方面，财务人员需要熟悉设计项目的业务流程，尝试可以参与一个完整的设计项目，可以培养财务人员的业务思维，更好地参与业务管理；另一方面，要加强对业务人员的财务知识培训，在设计院普及基本的财务知识，这样在项目执行的过程中，可以更好地配合财务管理的工作。财务与业务的相互理解与配合能产生巨大的合力，提高项目的执行效率。

大力推进信息化系统建设

为了实现业务与财务的深度融合，必须提高信息化在设计院的应用水平，信息化建设需要随着业务和财务的需求变化而不断改进。因此，设计院要选择有业财咨询能力、成熟软件产品以及丰富成功案例的软件厂商，例如，金慧业财融合平台是以企业大数据业务系统为依托，为客户提供财务与业务深度融合的一体化解决方案。业财融合建设不可能一蹴而就，需要进行持续的流程完善与运行维护，提高业财融合管理体系的使用价值与效率。