至少有85%的管理者他是忽视的所有成效的管理者首先应该是站在更高层次的概念思维，系统思维，去洞察问题背后的本质问题，去寻找这个问题背后的问题的本质以及其他的可能性。
我们决策必须要对问题先有一个正确的界定，才能够去开药方，对症下药。
问题界定一定是需要慢思考，如果你很快地跳过这个问题环节，直接去开出药方，你就没有办法对症下药，导致你后面花的时间会越长，这个方案往往会推到重来。
问题的界定它必须包括以下几个流程步骤，
第一个，问题的初始状态。
第二，你要实现的目标。
第三，问题的主要构成和相互关系。
第四，可能的解决途径以及解决问题过程中可能遇到的一些制约条件。
另外，问题界定也必须描述问题所处的场景，以及这个场景对于各个问题的因素的影响。
我用一个简单的比方让你一听就明白，就好比你要开车，你开车，你要使用导航仪，问题的初始状态就是你首先要知道你的起点在哪里。那么什么是要实现的目标？就是你要设定你要去哪里的终点吧。
要真正去解决一个问题，我们必须知道我们的起点和终点，只有这样我们才知道接下来怎么做。
当然作为导航仪，我们也要知道可能出行会遇到一些现实条件，比如说明天你想出去，明天下大暴雨，这个就叫限制条件，你就明天取消你的决策，不能出去旅游。
通过这个简单的案例，你就了解问题界定的逻辑性，能够坚定我们正确的决策流程。
问题界定了，但是中国的管理者至少85%是没有经过决策的系统性训练。许多管理者花很多时间去学组织能力，商业模式，营销，但我首先会推荐学好决策。
为什么先学好决策呢，假设我们用一个拼接玩具打比方，那么像组织能力模块，营销模块，商业模式模块，采购模块，税务，财务，他们都属于为什么半成品。
那么企业呢？只有把各个模块合起来，我们才可以变成一个真正的拼接玩具，才可以变成一个什么产品。
决策相当于成品企业，没有把它变成产品的话，我们就没办法去解决问题，没办法有绩效。
因为一个企业真正的问题要解决，要取得好的业绩，一定是把各个部门的模块串起来，负责营销的，负责团队的，负责产品的等等。
如果我们只是学了一个很牛的组织能力，但是你这个产品特别差，那你可能没有结果，或者说我们的团队也不错，组织能力也不错，但是这个赛道，这个机会是非常小的，商业模式是有问题的。
所以决策是把所有环节串联起来，产品升级改造到在市场流通发行，都离不开决策。
决策是管理的心脏，决策决定了企业的发展方向跟速度。一个企业只有比竞争对手做出更好的决策，才能赢得竞争。
管理者最重要的就是解决企业出现的本质问题，自身首先要坐的是什么位置，然后才有资格说怎么做。
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