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供应商开发是供应链管理中非常重要的一环，在新项目启动、优化现有供应商组成、降低采购成本等时机都可能需要开发新的供应商。很多企业对开发供应商的工作不够重视，没有系统的计划和严谨的流程，参与人员的能力也不够，要么简单的比价格，要么反被供应商牵着鼻子走，最终找到的供应商总是不能满足价格、质量、交期等方面的要求。

建立合理的供应商开发流程

供应商开发需要企业内部多个部门人员共同参与，各个部门和岗位人员在供应商开发策划、潜在供应商信息收集、潜在供应商资质评估、项目定点评估、项目开发过程管理、项目验收、合格供应商资质确定等多个环节需要分工协作，如果根据企业实际情况建立起合理的供应商开发流程，势必会出现互相扯皮、沟通不畅、争权夺利等不良现象，从而导致供应商开发工作的低效和失控。曾经有一家意大利的在华公司总经理助理完全没有流程意识，对供应商开发活动肆意干涉，外行瞎指挥内行，导致公司内部相关人员无从适从，优秀人才急剧流失，采购产品的价格居高不下，而且延期交货成为常态，质量问题层出不穷。

1、供应商开发策划

供应商开发的时机可能包括新项目启动、优化现有供应商组成、降低采购成本等，策划一般由采购项目的需求部门、执行部门、验收部门和企业高层等人员共同讨论确定。供应商开发策划的输出应该包括两部分：

第一部分是经过评审确认的采购需求，这些信息也将作为寻价或招标的内容发布给潜在供应商，主要包括产品详细信息、相关技术质量规范、需求量预测、项目开发的节点、包装运输要求、认证资质要求、质量目标、商务条款等等，汽车行业一般会把这些要求全部收集整理成为一个SOR包。

第二部分是与内部确定的一些规则，如采用一品一点的策略，还是一品多点的策略，采购产品的目标价应该多少，供应商开发的工作计划等。这些信息一般是保密的，不共享给外部人员。

2、潜在供应商信息收集

一般由采购部门负责收集潜在供应商信息，可以使用熟人推荐、公开广告、展会交流、网络查询等各种渠道物色潜在供应商。现在特别方便从互联网上查询到各类产品的生产厂家，但同时也需注意甄别信息真伪。采购部门应及时与潜在供应商取得联系，了解基本信息，进行初步的交流与筛选，建立潜在供应商信息清单。

3、潜在供应商资质评估

对潜在供应商的资质评估应是全方位的，应由跨部门的多功能小组来完成，评估的维度主要包括技术能力、生产能力、质量保证能力、交付保障能力、客户服务水平、财务状况等，评估的方式可采用调查表、现场审核、背景调查等多种方式，力求客观公正，评估结束后应形成规范的书面报告。

4、项目定点评估

项目定点时除了需要考虑供应商能力水平和价格水平外，还需考虑采购战略的因素，如订单量较大时，不应集中给一家供应商，订单量较小时，不应分散给多家供应商，采购金额占供应商的全部销售份额不能太低，也不能太高，供应商是否具备较强的潜在能力可以被挖掘，以满足客户可能的快速发展等。总之，要注意项目定点不是定点给最好的潜在供应商，而是定点给最合适的潜在供应商。

5、项目开发过程管理

项目开发需要跨企业的多部门合作，采用严格的项目管理方法非常有必要，主要的管理要点包括：指定项目负责人，建立项目小组，明确小组成员的分工，建立项目计划并识别出里程碑节点，分配具体的工作任务，明确项目阶段性评审的时间节点和交付物，建立项目开展过程中的问题清单，跟踪各项问题的解决状态，采用合适的沟通方法和方式，支持项目团队便捷有效的进行信息交流。

6、项目验收

项目验收可以根据项目计划分为阶段性验收和总验收，验收的工作内容不但是通过检验、测试、安装等方法对提交的样件进行验收，还应包括对相关交付文件、工装模具、夹具检具、专用设备、工艺过程等进行评估确认。

7、合格供应商资质确定

在经历了以上所有的工作环节后，客户应对供应商的各方面情况有准确清晰的认识和评估，也能判断选用的潜在供应商是否可以升级为正式的合格供应商了。

供应商定点时的三个误区

1、只认价格

有的公司进行供应商定点时非常简短，就是货比三家，价低者得。供应商的报价固然重要，但如果在定点时，只是简单的选择报价最低的一家一定是不可取的。很多厂家为了进入一家优质客户的供应商目录，在开始的新项目报价时，故意报出非常低的价格，甚至是亏本的价格也在所不辞。这对于供应商来说，是一种战略需求，但对于采购商来说，很可能是陷阱。因为采购商一旦将项目定点给了这类供应商，很可能在后续的合作过程中会面临如下问题：发现该厂家其他能力的不足；交付的产品被偷工减料；以各种理由被要求涨价等。报价偏离成本价过高或过低要么是供应商的能力不足而不能客观评估导致的，要么是供应商的不良经营理念导致的，采购商无论如何都要当心。所以在进行供应商定点前，如果采购商能够核算出可参考的产品成本将对定点决策非常有帮助，这就需要我们采购人员对收集影响产品成本因素的信息，多做调查研究和数据分析了。

2、先定再改

可能由于各种原因，很多公司对于供应商定点工作没有足够重视，在还没有找到比较合适的供应商时就仓促定点，认为先试试看，如果发现不合适以后再换。这其实是一种很不负责的做法，最后很可能的结果是耽误了时间，浪费了成本。前期多收集潜在供应商信息，多做调查评估，充分进行比较分析，必须按照既定流程进行定点工作，可以在一定程度上规避这类错误。很多公司为了严肃定点工作，提出了诸多具体的要求，如必须至少有三家公司参与定点评估，必须与标杆企业进行对标分析，考核供应商开发成功率等。

3、片面追求高标准

有的公司在选择供应商时，走向了另一个极端，将供应商的准入门槛设置的过高，导致可选择的厂家很少。这固然可排除掉很多低水平的厂家，但也可能导致另外两个问题：一是成本过高；二是高攀不起。成本过高容易理解，高水平厂家的成本往往也较高，报出的价格当然偏高。高攀不起是指这类厂家往往以自己的技术优势要挟客户，对客户的很多要求经常不会积极配合。当采购商本身尚不具备较高的水平和较强的影响力时，制定的供应商选择标准务必不能好高骛远，不切实际，否则只能给自己画地为牢，徒增烦恼。

供应商定点时的三个注意事项

1、深入了解，综合评估

供应商定点前应通过调查表、现场访问和评审、尽职调查等方法全面了解各潜在供应商的基本信息、主要客户、销售额、主要生产设备、主要工艺、人员状况等，最后综合评估其价格水平、质量能力、生产能力、研发能力、服务体系等。评估标准应全面合理，易理解，好操作，并能进行量化打分。供应商评估一般由跨部门小组来完成，参与评估的人员应具备相应的专业能力，最后形成书面报告。在进行供应商定点决策时，很多公司实行一票否决制，也就是要求供应商不能有任何严重短板。

2、态度第一，能力第二

有的厂家具备良好的能力，但欠缺合作的态度也是不可取的。如果一家供应商与客户保持紧密沟通，诚信合作，愿意与客户一起攻克难关，愿意积极进行改善，那么即时这样的厂家在某些能力上尚有欠缺，客户也应该考虑给予优选机会。但要注意，有的供应商只是表面上积极配合客户，实际上经常干阳奉阴违、偷工减料、瞒天过海的勾当，这类行为一旦发现，必须果断处置，绝不姑息。

3、勿忘战略，着眼未来

供应商定点时必须考虑采购战略，包括供应商的数量规划、位置要求、采购额占比等因素：

数量规划：采购商应根据采购件的特点确定合理的供应商数量，数量不宜过多，否则会增加管理难度和成本，如果单件采购数量很多，应考虑一品多点，以分散采购风险，提升议价能力。

位置要求：如果采购件的运输成本高，或及时交付要求高将不宜选择距离太远的供应商，有时甚至还要考虑到供应商的所在位置是否会有自然灾害和时局的影响。

采购额占比：采购额所占供应商销售额的比例不能过高，也不能过低，一般占比在10%~30%的范围内比较合理。过高将导致供应商过分依赖，缺乏抗风险能力，过低可能导致供应商不够重视，投入不够。

供应商定点时最主要的原则就是“门当户对”，不能过分高攀，也不能太低就，这样才能在今后的合作过程中步调一致，心情愉快。

1、什么是采购：

答：是指通过交换获取物料和服务的购买行为，为企业经营在合适的时间、地点、价格获取质量、数量合适的资源。采购员必备能力：成本意识与价值分析能力、预测能力、表达能力、良好的人际沟通与协调能力、专业知识。

2、为什么选择做采购?

答：A可以熟悉商品市场，增长见识。B、可以接触不同的人，提高语言交流能力，增强个人魅力。C、其次要做好采购是不容易的，个人发挥空间比较大，对个人发展很有帮助。采购的压力-如何以成本结构为导向，保证商品采购为最低成本。

3、采购流程是什么？

答：收集信息，询价，比价、议价，评估，索样，决定，请购，订购，协调与沟通，催交，进货检收，付款。  

4、采购员应该怎样去开发新的供应商?

答：开发供应商每个公司都有自己的流程，大体是先收集供应商信息网上，展览会，朋友介绍，供应商自荐等- 进行供应商问卷调查 实施调查 – 评估 – 供应商送样 – 合格 -列入合格供应商;不合格则重新找。

5、采购员须承担哪些责任？

答：采购计划与需求确认、供应商选择与管理、采购数量控制、采购品质控制、采购价格控制、交货期控制、采购成本控制、采购合同管理、采购记录管理。

6、客户突然取消定单，而物料又回到工厂了，供应商不同意退货不能向客户索赔?

答：通常这种情况，在采购行业中比较少发生，因为你跟客户有签定一系列的合同，跟你的供应商也有签定一系列的合同，当客户突然取消订单的时候，并不是说客户只是说把订单取消，而不给予任何处理方式，一般来讲，客户肯定会给予你一些处理的方式，例如说：为这批货找新的买家，需要一定的时间，所以，这时候，一般来讲，口头上客户是说要找新买家，可是时间不等，你只能去想办法通过各种渠道去帮助客户，同时适当的跟供应商沟通。

7、公司产品的成本呢？

答：原材料费用 制造费用水电、人工、维修、包装、检验、机器折旧、报等 管理费用 税收 利润 运输

8、如何让公司同供应商共同发展?谈谈你对采购战略的看法?

答：这个问题比较大，但无非是在技术进步、成本的降低、供货周期的缩短、质量控制水平的提高、发展规模和速度等几方面考虑，共同进步。

采购需要的是最好有专业知识，有一定的谈判经验与技巧并且对市场有一定的了解，实行买卖双方高层及经办人一季度一会晤，解决前期存在的不良现象，提出往后的发展目标及战略目标，让供货商有一个明确思想，全力配合我司的一个开发过程。

9、如何维持旧供应商关系系?

答：供应商关系的维护：因为供应商不是客户，没有必要经常主动打电话去联络感情，有必要时才进行联络，一般供应商都会主动打电话给采购，公事公办，如果是私事就像对待普通朋友一样就可以了!

10、如何判定供应商报价的真实?

答：通过多家比价；通过成本分；通过该产品的功能定位来自行与同等产品比较进行确定。

11、老供应商每次报价都略高于新供应商，但沟通后又同意适当降低，应如何处理对这种情况?

答：分开走货，从新供应商小批量购进。当然此批如果还是从老供应商走大部分。因为一个产品不仅仅是价格问题，还有规格，外形，使用寿命、交期等等一些方面，我必须小批量试样后才能做出最后决定。

另外一般来说公司一样产品的分额应该是37开，谁的有优势谁占大头。实际生产中会有各种状况出现，有两家供应商才能有效的去解决这些问题。如果最后老供应商价格比新的高，那么我会从新的买大头，但是仍然会维持与老供应商的供求关系，一个长期往来的供应商是一笔财富。价格一致我会从老供应商那买大头，保留新供应商的供货资格。

12、怎样合理降低采购成本？

答：事先制定合理的采购计划，查询当前市场行情，掌握影响成本的因素和事件。事中寻找多家合格厂商的报价，制作底价或预算，运用议价技巧。事后选择价格适当的厂商签订合约，利用数量或现金折扣。  

13、采购商品成本构成？

答：工程或制造的方法，所需的特殊工具、设备，直接及间接材料成本，直接及间接人工成本，制造费用或外包费用，营销费及税捐、利润。

14、怎样对供应商进行分析？

答：价格，品质，服务，位置，存货政策，柔性。

15、采购可能遇到交期延误、缺料状况时，如何采取紧急补救措施，以减少损失?      

答：要求供货商材料 (转移或借他厂订单库存)；向其它制造同业或关系企业 (同行)借材料；登录电子材料相关网站搜寻库存品或代用品；根据材料特性规格，要求工程单位协助找寻代用品或变更电路及规格；预先要求生管生产时程，以避免停线损失；根据材料特性规格，找寻规格相近之库存材料，代用品或变更电路及规格。