先有工作还是先有目标？这个问题，所有管理者都应该有清晰的认知。并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
——彼得.德鲁克
我常开玩笑说：管理是门艺术，且有时候需要玩心理战术。管理者的3大职责：自我管理、团队管理、业务管理。一定要帮助员工拿结果，通过团队拿结果，才能让自己拿到好的结果。员工不会就要教会他，而不是自己上，不然用不了多久就会累死自己。
近期，一个朋友的请教引发了我写这篇文章的灵感。他是一位销售经理，一天半夜他突然找我，说要请教我一个问题5分钟，最后聊了50分钟。
年初调到新店负责整个销售板块，现状问题：整店业绩不好、团队凝聚力很差，在双重压力之下，这位朋友陷入了深深的自我怀疑，觉得是自己能力不行，不适合做管理，带不好团队……一系列的自我怀疑导致深夜“emo”，我觉得很多人都会有这样一个阶段，包括我自己曾经也经历过一段自我怀疑的阶段，现在，我甚至把这个过程当做是从个人贡献者转型到管理者的必经之路。
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管理者的三大职责
1.自我管理：
（1）自我认知：长处、短板；
（2）能力和发展关系：资源、协作；
（3）持续发展：学习；
（4）以身作则。
2.团队管理：
（1）制定方向；
（2）人才育用留；
（3）团队文化。
3.业务管理：
（1）把公司战略目标变成经营和过程目标；
（2）发展团队的核心技术能力；
（3）通过团队完成业务目标；
（4）管理客户和其他利益相关者；
（5）洞察外部变化及对团队和公司的影响。
02
管理者的角色认知
从个人贡献者转变成管理者（通俗来讲就是从单人做战转变成团队做战）
1.从只为自己负责到为他人负责；
2.从时间控制到时间计划；
3.从工作技能到领导技能。
推荐书籍《领导者梯队》《上任第一年》《事实》
03
问题分析
1.首先要思考可能导致问题的因素
例如：外部因素：是否整个行业都有明显的动荡，比如受疫情影响、金三银四的原因；
内部因素：新领导的降临工作模式及要求发生变化、内部老员工有野心不服气等；
个人因素：个人能力是否能够承接、个人修养是否真诚正面、或者员工个人家庭情况变化的冲击等等。
2.再思考清楚，什么是管理者
一定是通过团队拿结果，而不是员工只说我的领导是个好人，最后得个苦劳奖。例如：最初每天第一个到店最后一个离店，打扫卫生这种事情可以立刻停止，把时间花在更重要的事情上，如：带教新员工，为团队争取资源等。
3.区分管理者的职责与兄弟情
公是公，私是私，例如：业务做不好我就要淘汰制，但是哪怕被淘汰掉的人，也可以私下喝酒称兄弟。避免公私不分的时候下属有心理负担，自己也狠不下心，导致影响整个团队的状态。
4.团队人员需求层次分析
要想带动一群人，首先得让这一群人愿意和你同行，走得慢和不愿意一起走是有很大区别的。根据马斯洛5个需求层次理论，找准每个人的需求点逐一击破。例如：我的需要是尊重需要、自我实现需要。那被老板公开表扬 认可我的能力和个人价值，远比加500块工资的奖励效果会更好。例如小李的需要是生理需要，这份工作主要是为了温饱生存，反之，会觉得除了钱以外的表扬都是虚的，加500块工资更实际。
04
问题解决
1.如何准确挖掘员工的需求：
员工面谈、侧面调研、饭桌聊天、团建了解、内部组织互动分享等等。
内部分享形式举例：
内部以小游戏互动的形式，让每个人写一个被激励的案例，再单独口头分享出来，被什么人、什么事、什么时候，哪些东西激励了自己，想要有什么样的结果或已经达到了什么样的结果。
例如：我3年前被我的小偶像激励，他10年前就大厂知名讲师，AI智能前沿人物，在业内小有名气，后来自主创业，起初被朋友问到你的理想是什么，他说带着自己的团队上央视，被朋友一笑而过。但是他在不久后就实现了那个被人一笑而过称之为理想的目标，他在我心里的标签是“有才华、有韧性、有自己的坚持、也有自己的态度、逆商高……”一个年轻有为、事业有成的年轻人。他的拼劲和不服输打不倒的人生态度及超强的业务能力都激励到了我，他那样的成就也成为了我的目标，他的故事会激励我、不停的推动我，现在，从曾经我只能在电视上看到他，变成现在我能够和他一起吃饭、微信交流，我的个人能力、思维高度、人脉资源都是明显提升，这是成就了今天的我很重要的一部分。
通过我被激励的案例，就能够抓取到一些关键信息，我是一个想要被认可、实现大理想、实现自我价值的人。由此可以判定我的需要是：尊重需要、自我实现需要。
2.学会对自己的下属做反馈：
正面反馈/建设性反馈，拒绝职场PUA。讲事实、讲数据，不要凭情绪化凭感觉沟通，要有目标、有要求，有标准。可利用STARI法则展开。
（1）正面反馈举例（ST情景任务、A行为、R结果/影响）：小汤，听隔壁组陈主管反馈，你在双11期间主动支援审单工作，有3次临时加班到凌晨2点，主动替同事分担订单审核压力，因为你的协助才让大促期间8亿销售订单量准时发货，无发货超时的投诉发生，你的奉献精神是所有人值得学习的榜样，非常棒，我为你点赞！
（2）建议性反馈举例：（ST情景任务、A行为、R结果/影响、A建议行为、R预计结果）小李，你在11月工作中，负责协调售后团队的工作安排，你没能协调好售后量超标问题的承接，且没有及时向我汇报，导致小组2名成员心态出现明显消极、工作质量下降，下次如果遇到这种情况，你可以及时向我反馈，我就可以调动其他小组成员来支援，这样就能够保证团队所有成员的工作状态不出现问题、也能够保证所有售后问题高质量解决，没有投诉升级的风险。
3.学会应对最坏的结果：
如果这个时候还有人提离职，该如何应对？人员缺口如何在最短时间内替补？如何把对业务影响降到最低？
建议1.评估该成员离职的利弊：
①如果提离职的员工在这里没有产出，那离职或不离职，都没影响结果；
②如果消极的人同时影响着其他成员，那换血也不失为一个好办法；
③如果1-2个月内没办法调整到预期状态，可以淘汰掉其一，来让其他人有危机感（这个时候就可以玩心里战术，例如：有能力的人又不想走的，通过需要层级来激励必然能够驱动；能力有待提升但态度好的人，一定会有所转变变得更加积极，至少团队氛围会有好转，再花精力来提升业务能力；能力差且态度不好的，那这部分人是去了哪里都不行的，他们自己很清晰，是最害怕被淘汰的，所以不同类型的人，用不以的策略来解决）。
建议2.计划启动时上报，同时让HR协助招人：
①挖同行业务能力强的人来补人员离职的缺口；
②自己私有的资源下放，适当分散给到新员工，同时带教新员工提升业绩；
③可考虑建立人才梯队培养计划，给予更好的发展通道，让下属看到发展前景。
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总结
“管理者”，不是单方面的管理好自己部门/组内的一亩三分地不出乱子就可以，是分为自我管理、团队管理、业务管理3个板块的职责。
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