等的花儿都谢了，终于考试了，在某机构学了1年多了，整理下组织过程资产
一、心法原则
1、认真读题，其实就是做阅读理解，切中题意是第一原则，以下仅为大概率
2、求大原则和求小原则
求大原则：选最综合的，比如AB都可以，但是C包含AB，选C
求小原则：选最精准的，比如A包含B，选B
3、评估意识
遇到事情，先评估，并不一定是选项出现评估的字眼，只要是评估的意思就行
4、对事不对人
5、别没事找发起人
二、招式地图（配图）
十大知识领域，五大过程组
能背下来最好，背不下来也要记得顺序
三、招式TIPS
1、项目章程
正式批准、授权项目经理；发起人发布，但项目经理往往参与编写；内容包含高层级需求
项目的成功标准在项目章程里面
项目的验收标准在范围说明书里面
质量标准（质量管理计划）通常比验收标准高
2、项目管理计划包含三大基准（范围、进度、成本）
3、项目启动大会，也叫开踢会，获得相关方的承诺，在规划项目管理之后、执行之前开
4、实施整体变更控制：
——流程
相关方提出变更-团队和项目经理评估变更，如果不涉及基准项目经理处理变更，如果涉及基准提交CCB审批；如果CCB审批同意，按沟通管理计划通知相关方，执行变更，记录变更，总结经验教训
——什么时候受理变更请求，什么时候不受理？
不受理：收尾时候控制账户已经被锁定无法动用资源（类似已经按照合同圆满完成项目的描述），处理的方式是开启一个新的项目或者转交给售后运维部门处理
受理：类似关键相关方识别到产品缺少关键功能；法律法规等强制性事业环境因素（走变更而不是视为风险）
——请求是否必须是书面？
通常是，除非项目管理计划有额外说明比较紧急的可以口头外
——相关方对变更请求或者结果不认可怎么办？
查看/更新变更日志
5、收尾
流程：确认验收-分发给其他相关方-归入项目档案-经验教训纪念册
要做的事情：验收的可交付成果移交、总结经验教训、重新分配人员、测量相关方满意度
如果提前终止，调查和记录提前终止的原因
6、需求跟踪矩阵
把需求和业务目标联系；可以加强对范围和需求的跟踪
7、访谈：与相关方直接交谈、也可用于获取机密信息
焦点小组：有一位受过训练的主持人，同部门
引导式研讨会：达成一致意见，跨部门
问卷调查：很多人、异地、需要快速收集
名义小组技术：对头脑风暴进行排序
亲和图：创意分组
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