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- 一、基础知识
- 项目资源管理包含2部分
- 实物资源
- 着眼于以有效和高效的方法，分配和使用完成项目所需的实物资源
- 包含：设备、材料、设施和基础设施
- 团队资源
- 指的是人力资源
- 包含：技能和能力
- 项目人力资源管理的目的
- 规划并组建项目团队，提供有效的指导和管理，保证完成任务，实现目标
- 项目团队
- 定义：执行项目工作，实现项目目标的一组人员，承担不同角色和职责
- 特点：具有不同技能、全职或兼职、人数可增加或减小
- 在项目管理中的意义
- 全员参与项目规划和决策有益的
- 规划阶段就参与，可提供专业技能，增强责任感
- 项目管理团队
- 定义：直接参与项目管理活动的项目团队成员，也成为核心团队或领导团队
- 职责：负责项目管理和领导活动，如各项目5大过程
- 在小型项目的特点
- 项目管理职责可有整个项目团队分担，或有项目经理肚子承担
- 项目经理
- 定义：由执行组织委派，领导项目团队实现项目目标的个人
- 项目经理的双重身份
- 既是领导者，又是管理者
- 领导和管理–领导者设定目标,管理者率众实现目标
- 领导者Leader
- 工作主要涉及3个方面
- ①确定方向 ②统一思想 ③激励和鼓舞
- 领导力（Leadership）
- 有效领导力的关键要素
- 尊重和信任，而非畏惧和顺从
- 领导力是一种影响力
- 在项目开始阶段特别需要领导力的加持
- 管理能力和领导能力二者均不可或缺。对大型复杂项目，领导能力尤为重要
- 对团队发展阶段有关键作用
- 管理者Manager
- 职位和权利来自组织
- 主要关心持续不断地为干系人创造他们所期望的结果
- 权利Power
- 项目经理权利的来源
- 1）职位权力Legitimate Power–组织赋予
- 让员工进行工作的权力
- 2）惩罚权力Coercive Power–组织赋予
- 滥用会破坏团队氛围，导致项目失败，应谨慎使用
- 3）奖励权力Reward Power–组织赋予
- 给予下属奖励的能力
- 要善用，激励员工高水平工作，提高满意度
- 4）专家权力Expert Power–管理者自身
- 有利于让员工遵从项目经理的意见
- 一般来自一线的中层管理者
- 5）参照权利Referent Power–管理者自身
- 团队对榜样者的认可和敬佩
- 需加强高品质修炼，提高参照权力
- 知识要点
- 在矩阵环境中，更需要发挥专家权力和参照权力的影响力，对保证项目成功非常关键
- 对于双重汇报关系和非直接汇报关系人员的管理，更注重运用奖励权力、专家权力和参照权力，尽量避免使用惩罚权力
- 冲突Conflict和竞争Competition
- 冲突并不一定是有害的，“一团和气”的集团不一定是一个高效率的集体
- 项目经理对于有害的冲突要设法加以解决或减少；对于有益的冲突要加以利用，要鼓励团队成员良性竞争，提高效率
- 鲶鱼效应
- 团队发展阶段
- 知识点
- 优秀团队的建设不是一蹴而就的，一般需要经过5个阶段
- 团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况并非罕见
- 但曾经共事过的成员，可以跳过某些阶段
- 不管处于什么阶段，增加人员，都从形成阶段重新开始
- 某个阶段持续时间的长短，取决于团队活力、团队规模和项目管理团队的领导力
- 塔克曼阶梯理论 （5个阶段）
- 形成阶段Forming
- 相互认识、相互独立，不怎么开诚布公
- 对未来有美好的期待
- 震荡阶段Storming
- 冲突、争执矛盾、互相职责、怀疑项目经理的能力
- 规范阶段Norming
- 协同工作、支持团队、相互信任，认可项目经理
- 发挥阶段Performing
- 相互依靠、集体荣誉感非常强，平稳高效
- 解散阶段Adjourning
- 项目结束，释放人力，团队解散
- 激励理论Motivation
- 知识点
- 项目的全面成功依赖于项目团队的责任感，也与激励程度直接相关
- 既实现项目目标，又使团队成员得到最大限度的满足
- 马斯洛需求层次理论
- 项目经理要注意不同的人不同的需求层次和需求种类，制订相关的激励措施
- 自我实现的需求
- 实现自己的潜力，能力最大化，成为所期望的人物
- 常见激励：授权负责、成为智囊团、参与决策、参与管理会议
- 受尊重的需求
- 自尊心和荣誉感
- 常见激励：荣誉性的建立，形象、地位提升（升职不加薪，挂名），颁奖，作为导师
- 社会交往的需求
- 友谊、爱情以及隶属关系的需求
- 常见激励：定期员工活动（团建）、聚会、比赛、俱乐部
- 安全需求
- 人生安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等需求
- 常见激励：五险，长期劳动合同
- 生理需求
- 衣食住行等最基本的生理需求
- 常见激励：宿舍、工作餐、工作服、班车、工资、补贴、奖金
- 赫茨伯格的双因素理论
- ①保健因素
- 与工作环境或条件有关，能防止人们产生不满意感的一类因素
- 内容：工作环境、工资薪水、组织政策、个人生活、人间关系等
- 特点：可以消除不满，但起不到激励作用。不健全时，会产生不满；健全时，只能算过得去，不会增加幸福指数
- ②激励因素
- 与员工的工作本身或工作内容有关，能促使产生满意感，是高层次的需求
- 内容：成就、承认、工作本身、责任、发展机会等
- 特点：产生满意感，激励员工更卖力工作。没有激励因素，缺乏进取心；具备时，勇往直前，激发对工作的满意感
- 管理者激发员工工作的新思路
- 1）却别保健因素和激励因素
- 2）在管理中不应忽视保健因素
- 3）持久高效地激励员工需要调动人的积极性
- 麦格雷戈的X理论和Y理论
- X理论
- 在项目团队开始阶段，项目经理可运用X理论指导和管理，建立团队约束规范，加强管理
- ①好逸恶劳 ②自我为中心，漠视组织 ③缺乏进取心，安于现状 ④容易受骗、易受人煽动 ⑤反对改革 ⑥为了报酬
- 管理政策： 对员工采取强制、惩罚和解雇等手段 强迫员工努力工作 对员工严格监督、控制和管理 高度控制和集中管理
- Y理论
- 在项目团队进入执行阶段，项目经理可切换到Y理论授权团队完成项目工作，激发员工主动性
- ①不好逸恶劳，热爱工作 ②自我确定目标、自我指挥和自我控制 ③主动承担责任 ④具有想象力和创造力 ⑤渴望发挥才能，展现智慧和潜能
- 管理政策： 以人为中心、宽容的及放权的领导方式 结合下属目标和组织目标
- 期望理论
- ①目标效价
- 定义：指实现该目标对个人有多大的主观判断
- 表现：有价值，积极性高
- ②期望值
- 定义：指个人对实现该目标可能性大小的主观判断
- 表现：可行性高，才会努力实现
- 管理实践基本原则
- ①激励措施符合主流 ②激励要有吸引力 ③赏罚分明且恰当设置差距 ④适当控制期望概率和实际概率
- 管理新实践
- 现代项目资源管理风格由命令和控制转变为写作和相互支持的管理方式
- 项目资源管理的趋势和新实践包括
- 1）资源管理方法
- 精益管理、准时制JIT生产、Kaizen持续改善、全员生产维护TPM、约束理论
- 2）情商EI
- 对项目经理的要求，提升内（自我管理和自我意识）在和外在（关系管理）能力
- 3）自组织团队
- 淡化项目经理角色，团队中的PM为团队创造环境，支持并信任团队可以完成工作
- 团队通常由通用的专业人才而不是主题专家组成，适应变化的环境
- 4）虚拟团队/分布式团队
- 同一个项目，不同地方
- 虚拟团队的可行性在于沟通技术的使用
- 过程定义与作用
- 规划过程组
- 规划资源管理
- 定义：定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程
- 作用：根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度
- 估算活动资源
- 定义：估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程
- 作用：明确完成项目所需的资源种类、数量和特性
- 执行过程组
- 获取资源
- 定义：获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程
- 作用：①概述和指导资源的选择；②将选择的资源分配给相应的活动
- 建设团队
- 定义：是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程
- 作用：改进团队协作、增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效
- 管理团队
- 定义：跟踪团队成员表现、提供反馈、解决问题并管理团队变更以优化项目绩效的过程
- 作用：影响团队行为、管理冲突以及解决问题
- 监控过程组
- 控制资源
- 定义：确保按计划位项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程
- 作用：①确保所分配的资源适时、适地可用于项目；②资源不再需要时被释放
- 裁剪考虑因素
- 多元化（国内外文化地域差异）、物理位置、行业特定资源、团队成员的获得、团队管理、生命周期方法
- 敏捷与适应方法
适用于易变性高的项目：
- 适合采用集中和协作的团队结构形式
- 协作型团队快速整合、改善沟通、增加知识分享、灵活分配工作
- 对实物和人力资源规划具有较高的不可预测性
- 规划资源管理
- 知识要点
- 项目资源可能包括：团队成员、用品、材料、设备、服务和设施
- 需要考虑稀缺资源的可用性和竞争方面的问题，并编制相应的计划
- 对项目成本、进度、风险、质量和其他项目领域造成显著影响
- 资源的获取
- 内部资产获得或外部采购获取
- 输入
- 项目章程
- 项目管理计划
- 质量管理计划 范围基准
- 项目文件
- 需求文件 项目进度计划 风险登记册 干系人登记册
- 事业环境因素、组织过程资产
- 工具与技术
- 专家判断
- 团队人力&物力资源的获取，协调最佳资源，投入资源，市场分析，资源获取等专业意见
- 数据表现
- 图表（典型）
- 主要用来记录和阐明团队成员的角色与职责
- 目的：确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚地理解其角色和职责
- 层级型
- 采用传统的组织结构图，自上而下地显示各种职位及其相互关系
- 工作分解结构WBS
- 显示如何把项目可交付成果分解为工作包
- 有助于明确高层及的职责
- 组织分解结构OBS
- 按照组织现有的部门、单元或团队排列，下挂项目活动或工作包
- 可了解自己的全部项目职责
- 资源分解结构RBS
- 按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表
- 用于规划、管理和控制项目工作，对资源的更详细描述
- 矩阵型
- 展示项目资源在各个工作包中的任务分配
- 职责分配矩阵RAM（典型）
- 用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系
- 确保任何一项任务都只有一个人负责，避免职权不清
- 大型项目中，可以制定多个层次的RAM，如高层次RAM和低层次RAM
- RACI矩阵
- 属于职责分配矩阵RAM中的一个例子
- R执行、A负责、C咨询、I知情
- 特别适合由内部和外部人员的团队，明确划分角色和职责
- 文本型
- 详细描述团队成员的职责，提供如职责、职权、能力和资格等信息
- 可用于未来项目的模板
- 组织理论
- 阐述个人、团队和组织部门的行为方式
- 会议
- 输出
- 资源管理计划
- 定义：提供关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南
- 包含两类计划
- ①团队管理计划 ②实物资源管理计划
- 主要内容：
- 识别资源
- 用于识别和量化的方法
- 获取资源
- 关于如何获取的指南
- 角色与职责
- ①角色；②职权；③职责；④能力
- 项目组织图
- 以图形方式展示项目团队成员及其报告关系
- 可以正式或非正式，非常详细或高度概括的
- 项目团队资源管理
- 关于如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南
- 培训
- 培训策略
- 团队建设
- 建设项目团队的方法
- 资源控制
- 确保资源充足可用，优化采购
- 认可计划
- 何时给与什么认可与奖励
- 团队章程
- 定义：为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件
- 包含内容：团队价值观、沟通指南、决策标准和过程、冲突处理过程、会议指南和团队共识
- 作用：①有助于减少误解，提高生产力；②了解彼此重要的价值观；③知道新成员融入团队
- 项目文件（更新）
- 假设日志 风险登记册
- 估算活动资源
- 知识要点
- 估算活动资源过程与其他过程紧密相关，可通过聘请顾问、参加技术研讨会等方式获取
- 资源估算所需的支持信息的数据和种类，细节数量与具体程度，因应用领域而异
- 输入
- 项目管理计划
- 范围基准 资源管理计划
- 项目文件
- 假设日志 风险登记册 活动属性 活动清单 成本估算 资源日历
- 资源日历：识别可用资源的工作日、班次、节假日等，及可用时长
- 事业环境因素、组织过程资产
- 工具与技术
- 专家判断
- 自下而上估算
- 步骤： 在活动级别上进行估算–>汇总工作包、控制账户–>总体项目层级估算
- 类比估算–历史数据、算法
- 以往类似项目作为估算未来项目的基础
- 适用于项目经理只能识别WBS的几个高层级的情况
- 参数估算–类似项目、同类
- 基于历史数据和项目参数，使用某种算法或历史数据与其他变量之间的统计关系
- 数据分析
- 备选方案分析
- 对已识别的可选方案进行评估的技术
- 有助于提供在定义的制约因素范围内执行项目活动的最佳方案
- 项目管理信息系统
- 如资源管理软件
- 会议
- 规划会议
- 输出
- 资源需求
- 识别所需的资源类型很数量，汇总并估算所需的资源
- 资源需求文件也可包含所需资源的假设需求
- 估算依据
- 支持性文件都应该清晰完整地说明资源估算是如何得出
- 资源分解结构RBS–用于指导项目的分类活动
- 在规划资源管理活动中，是一份完整的文件，用于获取和监督资源
- 资源依类别和类型的层级展现
- 资源类别包括
- 人力、材料、设备和用品
- 资源类型包括
- 技能水平、要求证书、等级水平
- 项目文件（更新）
- 假设日志 活动属性 经验教训登记册
- 获取资源
- 知识要点
- 项目所需资源的来源
- 内部
- 只能经理或资源经理负责获取（分配）
- 外部
- 通过采购过程获得
- 项目管理团队不一定对资源选择有直接控制权，需要做一下注意事项
- ①进行有效谈判 ②做好最坏的打算 ③寻找替代资源
- 输入
- 项目管理计划
- 资源管理计划 采购管理计划 成本基准
- 项目文件
- 项目进度计划 资源需求 干系人登记册
- 事业环境因素、组织过程资产
- 工具与技术
- 决策
- 多标准决策分析
- 如何操作
- 制定标准
- 对标准进行加权
- 进行评级或打分
- 汇总得到总分
- 可选标准：可用性、成本、能力、经验、知识、技能、态度、国际因素
- 助记：有一个叫态度的人，他可用（性）知识经验技能对成本能力进行国际（因素）决策
- 人际关系与团队技能
- 谈判
- 谈判对象： 1）职能经理 2）执行组织中的其他项目管理团队 3）外部组织和供应商
- 预分派
- 定义：事先确定项目的实物或团队资源
- 可预分派的情况
- ①在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作 ②项目取决于特定人员的专有技能 ③在开展其他过程之前已指定了某些团队成员的工作
- 虚拟团队
- 特点：具有共同目标、很少面对面
- 虚拟团队对沟通规划、沟通技术要求更高
- 现代沟通技术
- 电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议
- 虚拟团队模式
- ①不同地理位置； ②增加特殊技能 ③在家办公的员工纳入团队 ④不同班次可组建团队 ⑤行动不便或残疾人可纳入团队 ⑥可执行因差旅费过高的项目 ⑦节省开支
- 输出
- 物质资源分配单
- 记录将使用的物资资源
- 项目团队派工单
- 记录了团队成员在项目中的角色和职责等
- 资源日历
- 识别资源可用时的工作日、假期等信息
- 规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用和可用多久
- 变更请求
- 项目管理计划（更新）
- 资源管理计划 成本基准
- 项目文件（更新）
- 项目进度计划 资源分解结构 资源需求 风险登记册 干系人登记册 经验教训登记册
- 助记：根据资源需求，做好项目进度计划对资源分解，适当翻开风干经验册
- 事业环境因素（更新）、组织过程资产（更新）
- 建设团队
- 知识要点
- 团队协助是项目成功的关键因素，而建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一
- 高效运行的团队行为有
- ①使用开放与有效的沟通 ②创建团队建设机遇 ③建立团队成员间的信任 ④以建设性方式管理冲突 ⑤鼓励合作型的问题解决方法 ⑥鼓励合作型的决策方法
- 在整个项目生命周期中致力于发展和维护项目团队，并促进在项目信任的气氛中充分协作
- 建设项目团队的目标
- ①提供团队成员的知识和技能 ②提供高团队成员之间的信任和认同感 ③创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化 ④提高团队参与决策的能力
- 输入
- 项目管理计划
- 资源管理计划
- 可能包括团队绩效评价标准
- 项目文件
- 团队章程 项目进度计划 项目团队派工单 资源日历 经验教训登记册
- 事业环境因素、组织过程资产
- 工具与技术
- 集中办公
- 在同一个地点工作，增强团队工作能力
- 可以是临时的，也可以贯穿整个项目
- 可借助增强沟通和集体感的设施
- 虚拟团队
- 好处：有更多的技能资源、降低成本、减少出差及搬迁费用、拉近距离
- 沟通技术
- 好处：集中办公–>营造融洽的环境，虚拟团队–>更好相互理解
- 可用的沟通技术
- 共享门户 视频会议 音频会议 电子邮件/聊天软件
- 人际关系与团队技能
- 冲突管理
- 可创建高绩效团队
- 影响力
- 收集关键信息，解决重要问题并达成一致意见
- 激励
- 为采取行动提供了理由。提高团队参与决策的能力并鼓励独立工作
- 谈判
- 达成共识，有助于建立融洽的相互信任关系
- 团队建设
- 强化团队的社交关系，打造积极合作的工作环境
- 建设活动方式有
- 状态审查会的5分钟议程 专业提升活动
- 非正式的沟通和活动有助于建立信任和良好的工作关系
- 团队建设在项目前期必不可少，且需要持续不断地开展
- 认可与奖励
- 可以正式或非正式的方式做出奖励决定，需考虑文化差异
- 应在整个项目生命周期中尽可能地给予表彰，而不是等到项目完成时才给予
- 培训
- 可以使正式的或非正式的
- 应按资源管理计划或团队过程中的过程结果开展必要的内外培训
- 培训成本包含在项目预算中，或执行组织承担
- 培训可以由内部或外部培训师来执行
- 可将必要的管理或技术技能的培养作为项目工作的一部分
- 个人和团队评估
- 作用：洞察成员的优势和劣势
- 可用工具：态度调查、专项评估、结构化访谈、能力测试及焦点小组
- 有利于项团队成员间的理解、信任、承诺和沟通，不断提高团队成效
- 会议
- 会议类型
- 项目说明会 团队建设会议 团队发展会议
- 输出
- 团队绩效评价
- 项目管理团队对项目团队有效性进行评价
- 可以是正式或非正式的
- 有效的团队建设策略和活动可以提高团队绩效，提高实现项目目标的可能性
- 评价团队有效性指标包括以下：
- ①个人技能的改进 ②团队能力的改进 ③团队成员离职率的减低 ④团队凝聚力的加强
- 变更请求
- 项目管理计划（更新）
- 项目文件（更新）
- 项目进度计划 项目团队派工单 资源日历 经验教训登记册 团队章程
- 事业环境因素（更新）、组织过程资产（更新）
- 控制资源
- 知识要点
- 应在所有项目阶段和整个项目生命周期期间持续开展控制资源过程
- 控制资源与管理团队的关注点不同
- 控制资源重点关注实物资源 管理团队重点关注人力资源
- 控制资源过程关注一下6个点
- ①监督资源支出 ②及时识别和处理资源缺乏/剩余情况 ③确保根据计划和项目需求使用并释放资源 ④出现资源相关问题时通知相应干系人 ⑤影响可以导致资源使用变更的因素 ⑥在变更实际发生时对其进行管理
- 输入
- 项目管理计划
- 资源管理计划
- 项目文件
- 项目进度计划 问题日志 资源需求 资源分解结构 经验教训登记册 物质资源分配单 风险登记册
- 工作绩效数据
- 协议、组织过程资产
- 工具与技术
- 数据分析
- 备选方案分析 成本绩效分析 绩效审查 趋势分析
- 问题解决
- 问题解决的步骤：
- ①识别问题 ②定义问题 ③调查 ④分析 ⑤结局 ⑥检查解决方案
- 人际关系与团队技能
- 软技能–个人技能
- 技能包括
- 谈判 影响力
- 项目管理信息系统
- 资源管理或进度计划软件
- 监督资源的使用情况
- 输出
- 工作绩效信息
- 变更请求
- 项目管理计划（更新）
- 资源管理计划 进度基准 成本基准
- 项目文件（更新）
- 假设日志 问题日志 经验教训登记册 物质资源分配单 资源分解结构 风险登记册
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