浔正咨询黄得承——解密港铁如何管理地铁建设项目

为中国轨道界解密港铁如何管理项目范围

作者：黄得承，宝智坚思管理咨询有限公司行政总裁

导读

本文从地铁项目范围管理反面入手，论述了“范围问题”对项目的工期、成本和质量是造成的不利影响。通过选用港铁公司在项目范围管理中最具有代表性的“接口和协调管理”进行五大理念和功能深刻而清晰的阐述，希望国内的地铁建设管理单位能从中借鉴港铁经验，跨越式地提升项目范围管理水平。

　　何谓地铁项目范围管理

　　地铁工程项目范围管理，就是让地铁公司更好地把握项目需要做哪些工作和由谁来做，从而成功地达到项目目标的管理过程。也就是对地铁项目应完成的全过程全部子项目、标段、合同、工作、任务、活动等进行范围定义、范围确认和范围的变更控制。

　　由于项目具有一次性的特点，范围管理无疑是地铁项目实施和管理的最最基础性的工作和基本条件。项目管理若然不谈范围，那么工期、成本和质量等等也就无从谈起了。假如地铁公司对项目(工作或任务)范围意识不足或概念不清，其项目必然在不同程度上发生混乱无序、分歧百出、扯皮不断、过程失控，最终导致地铁工程不尽人意甚至严重的损失。

　　三个和尚没水喝的范围问题

　　作为集各门类技术大成的轨道交通系统，每一条线路都是几十个子系统集成的系统工程，各项目系统内部、系统之间存在大量接口。如机电系统，除专业间存在大量接口关系，机电系统还在线路、行车、轨道、建筑及装修等非机电系统存在大量的接口工作，专业种类、繁多涉及面广、而且相互交错、依从制约。

图1 土建、装修和机电设备接口关系示意图

有一句老话，叫“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”，套用在地铁工程项目范围管理也很合适。工程项目中一份合约内的工作范围容易说清楚，一般没什么好争议。但随着合约数量越来越多，合约之间的范围界限就越来越说不清楚，导致有些接口上的工作就没有人负责。

　　表面上看，项目需要做哪些工作，这在方案设计及初步设计阶段已基本界定，例如线路选择、站位及出口选择、区间、车站设计、土建方案、机电系统方案、动拆迁方案等，也同时会确定整项工程的合约策略及每个合约范围，明确哪些工作由谁来做之后即可进行采购和招标。

　　范围界定不清的问题却往往隐藏于千头万绪的接口细节中。虽然范围管理问题的暴露大多在工程实施的中、后期，但其实隐患早已在设计阶段埋下。例如在各设计阶段，由于提交资料不完整，数据审核不严谨，或设计能力不强、跨专业沟通不到位，从而导致设计文件中涉及不同系统和专业接口出现差错或不明确，假如没有及时得到纠正，到了后期的施工阶段就会不断冒出各种各样“范围问题”来，这对项目的工期、成本和质量是非常不利的。

　　聚焦地铁工程中的接口管理

　　在“港铁”针对不同项目管理功能的程序中，能体现项目范围管理的“机制”可说是俯拾皆是，例如在设计过程中进行一系列的“设计审阅”、“设计冻结”……这当中，有关于各类接口与协调管理的程序最具参考价值。

　　“港铁”对接口管理的定义是什么?首先，接口管理不是独立的，也不是一次性的，它贯穿于设计、施工、安装和调试等各阶段。更重要是，没有专门的合约、承包商、施工监理、项目管理人员来管理接口问题。相反，接口管理是牵连所有合约、承包商等单位。简而言之“接口管理，人人有责”。

　　笔者根据“理念圆环”解密港铁的接口管理，主要以“港铁”的《土建与机电施工协调管理程序》(以下简称《协调程序》)为切入点 ，看看如何体现流程、计划、控制、沟通和信息等五大管理理念。因为本文篇幅所限，仅从众多典范中选取以下5个例子来逐一说明：

　　流程理念: 土建与机电施工协调管理程序

　　计划理念: 特定设计接口管理工具及手段

　　控制理念: 机电承包商三级现场联合检查

　　沟通理念: 组织召开承包商沟通协调会议

　　信息理念: 借助于建设项目管理信息平台

　　土建与机电施工协调管理程序

　　“港铁”针对关键的接口管理流程而制定的《协调程序》有明确目的，就是要建立一个土建(包括装修)与机电施工协调管理流程，明确机电承包商在进场前检查土建预留及进场后施工协调的工作程序。内容包括接口管理中的角色与职责描述、流程图、流程步骤说明、相关文件记录格式等。

　　土建接口检查流程步骤说明：

　　1. 计划部发报各机电承包商在各土建工作现场进场时程计划。

　　2. 土建承包商及土建监理报告确认进场前所需准备工作，所有预留孔洞及预埋件等均已按施工图要求施工完成,完成进场条件。

　　3. 各机电承包商到现场检查土建接口(土建承包商/土建监理现场协助)。

　　4. 各机电承包商检查结果汇总至轨道部楼宇项目工程师。

　　5. 轨道部将汇总意见分发给设计部、建造部、机电承包商、机电监理，建造部转发给土建承包商、土建监理，设计部转发给设计总体单位。

　　6. 建造部组织召开机电/土建接口协调会，确认解决方案和所需整改时间。

　　7. 建造部负责要求土建承包商就各土建问题在协商时间内进行整改;设计部负责跟踪设计总体单位及设计分包单位就各设计问题按时提供图纸修订单。

　　8. 土建整改后由土建监理确认整改完成。

　　9. 机电承包商确认整改完成，正式进场。

　　特定设计接口管理工具及手段

　　为了预先做好项目接口管理计划，尽量消除范围遗漏或偏差的隐患，“港铁”在设计阶段除了制作一般的图纸及技术规范书以外，还会制定和采用一些特定的接口管理工具及手段，例如：接口矩阵表(表1)、接口资料表(表2)、功能接口表、接口原则表、接口分工示意、图机电留孔图、综合管线图、设备运输图、吊顶图等。

　　在表1中，横向和纵向的项目栏分别按顺序标记所有标段合同和专业系统的名称，表的左上角与右下角沿对角线完全对称。选择纵向项目栏中的一个系统，从左向右逐个检查，找出与它有关联的系统，在交叉点上标识出是否有接口需求，用以下符号(见表1-图例)表示：

　　在表2中，将接口内容细化到每一份合同相关的每个接口，包括接口名称、专有编码，由谁提供或提供给谁，接口数量、尺寸、用途、类型/规格、位置等。

　　机电承包商三级现场联合检查

　　有计划就会有变化，“港铁”如何动态控制各承包商按既定的接口范围计划、标准和方法进行?为确保土建承包商在机电进场前，按实际需要完成所有预留孔洞及预埋件，“港铁”会通知机电承包商将对现场进行“三级联合检查”。联合检查由“港铁”轨道部项目工程师组织，建造部项目工程师参与，相关承包商及监理参加。

　　第一级：机电进场前6 周的检查

　　机电承包商根据机电施工图，核对土建承包商在进场预留之孔洞及预埋件是否符合机电施工要求，各机电承包商将检查结果汇总至轨道部项目工程师。轨道部将汇总意见分发设计部、建造部、机电承包商、机电监理，建造部部转发土建承包商、土建监理。设计部转发设计单位。土建承包商根据检查结果须于指定时间内完成相关整改，若在设计上有新的变更，设计部须指示设计单位于指定时间内以设计变更的形式发出新的变更图纸予土建承包商整改。

　　第二级：进场前2 周的检查

　　根据第一级现场检查结果，检查土建承包商整改的情况，若有不合格之处，须指示土建承包商于指定时间内进行整改，直至符合要求。

　　第三级：进场检查

　　主要对重点部位进行再一次检查，保证机电顺利进场，检查须作记录，避免进场时不必要的争论，并做好检查记录。

　　组织召开承包商沟通协调会议

　　当车站结构基本完成，装修及各机电系统承包商将陆续进场施工，形成同一车站内有多个承包商同时施工的情况，难免出现工作范围接口上的矛盾。“港铁”会建立各参与方的联络制度和必要的会议制度，做到信息沟通畅通，协调高效及时，让各承包商在互相配合情况下施工。正如《协调程序》明确规定，组织召开以下承包商协调会议：

　　施工协调会

　　按地理分布将一条地铁线划分为几个区段，各区段每两周召开施工协调会议一次，会议目的包括：为土建、装修及机电承包商提供正式沟通渠道;讨论区段内各车站土建、装修及机电安装进度、及中短期内各专业的施工范围和需其他专业协调事项;讨论各机电系统协调事项(如临水临电、预埋件、预留空洞、设备运送、房间移交等)。会议中，土建与装修承包商须提供未来4 周的施工计划，简述车站内各施工范围的情况，土建承包商收集各施工单位作业区要求，讨论并确定各施工范围内各承包商的施工程序，供机电项目工程师与土建项目工程师确认。

　　个别合约之间协调会

　　土建/机电合约之间或机电/机电合约之间的协调会在各机电合约批出后立即开展，以设计联络的方式提出对土建或其他机电专业的要求，确定各项接口细节。设计院将按承包商的要求更新施工图纸。当各机电承包商陆续进场后，协调会的重点将转移到工地协调细节，完善施工图纸不足之处，遇设计资料不全时要求设计院补充/修改。

　　现场协调会

　　所有施工图纸未有或不能清楚描述的土建/装修/机电接口细节，都需通过现场协调会解决。在不影响原来设计要求的前提下，适当调整以确保施工能继续进行。土建及机电项目工程师须经常巡视现场，了解土建/装修/机电施工安装施工情况，对管线密集或施工困难地方，及早召集相关人员至现场协调，制定施工工序，确保施工能顺利进行。

　　借助于建设项目管理信息平台

　　“港铁”知道要管理好地铁工程项目范围，包括按照前面所述的规范模式管理接口流程、计划、控制和沟通，有必要借助信息化手段。这样可以集中管理项目实施过程中的各方产生和需求的信息，从而为项目参与各方提供一个高效的信息交流和协同工作的环境。各参建单位在统一的接口信息沟通平台上交流接口信息，大大缩短了各参建单位在空间和时间上的距离，避免由于接口信息沟通不畅而造成的项目范围风险。

　　针对接口管理，建设项目管理信息平台需提供如下的功能：

　　文档管理：一方面记录项目过程中跨组织单位之间的正式沟通，例如：有关接口信息的收发文、联系单等;另一方面集中储存各工程师因应工作需要而产生的各种电子文件，从而对它进行版本控制，例如：用Excel编制的接口矩阵表、系统接口资料表等。

　　设计管理：要统一管理图纸评审单和图纸分发单，简化项目过程中烦杂的图纸提交、登记、审批、修订、分发等协同工作，更要让各参与方能轻松地从设计图纸和技术规格书中及时获取准确的接口信息，保证项目的顺利完成。

　　会议管理：要将大量承包商协调会议上分配的工作事项用数据化来纪录，方便跟踪会议上所分配给项目成员的工作、并在下次会议上对照会议事项，检查接口工作结果。可有助加强各参与方对会议决策的承诺，提升会议的价值。

　　合同管理：要让每份合同签订前能进行更有效的协同沟通，特别是经各部门和单位的审阅批核，确保已规定了在接口处承包方在工作内容、施工顺序、工作面的交接，以及技术、组织上的协调等方面的责任。

　　进度管理：要让计划部编制主要土建、机电工程的接口节点摘要，列明每个合约所有重要接口的节点和交付成果，以及各机电承包商在各土建工作现场进场时程计划;更要让各参与方可以轻松进行反馈和调整，推动各参建单位落实接口进度跟踪。

　　值得业界借鉴的项目范围管理

　　实践证明，项目范围管理是项目管理的根基，也历来是比较薄弱的环节，地铁建设项目的基本特性则使此类范围风险(特别是接口管理)较一般项目更大。

　　国内地铁公司可以借鉴“港铁”科学务实的范围管理流程制度、动态细致的计划与控制、主动式的沟通方法和措施，实现在设计初期、设计管理过程中能有序、有效地解决项目范围和接口分工上的分歧和争议，遇到问题也有章可循，有据可依。

　　笔者明白对一些地铁建设管理单位来说，跨越式地提升项目范围管理水平，需要一定的时间，也有一定的难度。但若能借助信息化手段，加上套用适合自身的标杆流程，相信可以把这变革的时间缩短、难度降低。