大部分公司，品质人不要把自己当成福尔摩斯，妄图解决一切研发问题，技术问题，客户应用问题，厂内组装问题，可靠性问题，你当福尔摩斯题，别的部门自然而然觉得，you can you up，我们躺平就好。
当然，你的目的是解决问题，但又不是自己亲自去解决，这让很多一线品质人员很困扰，特别是在面临客户的巨大压力和厂内各部门踢皮球捣糨糊装傻充愣或是的确很忙没空理你的情况下。
最牛逼的品质人员的理想角色应该是那根撬动地球的杠杆，是其他部门的协调者和推动者，既不是警察，也不是医生，也不是老师，而是类似于教练，在场边呐喊助威，让大家在面临解决质量问题时，不要走偏或是各扫门前雪的状态。
当然事非绝对，品质人员有的时候也要择机而动，光当教练还不行，你就要在警察医生老师这些角色自由转换，见风使舵。
比如大家都在捣糨糊，觉得这不是问题，那就当警察，升级到法官（大老板那里）；
各部门都是小菜鸡，的确能力有限，而你却掌握了绿带黑带，QC七大手法甚至一些技术经验，你要充当医生或老师的角色了，偶尔当一次福尔摩斯也罢，但是授人以鱼不如授人以渔，你这些东西教会他们，让他们用，你尽量还是摇旗呐喊即可。
品质人，就是专门解决"公说公有理婆说婆有理"这种事的。。。除非你只愿意做警察，那你就是个底层的检验员而已而愧对工程师的角色。
你要用你的逻辑能力，魅力，影响力去让大家有个输出结果，而不是在那里隔岸观火。如果你这些都没有，至少你要有会叫的孩子有奶喝的本领，你要升级到你的老板，你老板的老板，大老板去促使这个可能严重的品质问题有个结论。
一个好的解决问题的思路，习惯，文化应该是，来来来，大家看，我们有个品质问题，很严重，我们如果分析不明白根本原因，将来可能被客户索赔死，公司也会倒闭。。。。现在总经理也很重视这个事，当然我知道大家都有难处，这个问题的确很复杂，但我们每个部门不要上来先说这个可能是别的部门的问题，大家来头脑风暴下，我们自己每个部门有哪些因素可能会导致这些问题，有哪些可能的预防对策？先检讨自己，再指责别人，指责别人也要客观温和，有理有据。
时间有限，我简单说一下，比如你说的焊接的例子，研发认为有应力，那么供应商是否有去应力的工艺（要热处理吗），应力怎么测，怎么预防，如何设计好焊接的结构让应力抵消或释放？有些活，有些数据，研发该提供的要提供，不要光耍嘴皮子啊。SQE说供应商没问题，那数据拿出来给研发看，给大家看，看看研发同不同意这些数据。
如果谁也不拿数据，谁也不想进一步想自己部门有可能有哪些问题需要预防，那你就要先礼后兵，实在不行你也只能升级。隔岸观火，借刀杀人，旁敲侧击，见风使舵能用的招数全都用上啊。
张瑞敏说过，管理就是借力。品质人最需要的也是借力。力借的好，那就可以火烧赤壁，草船借箭，企业里就可以畅通无阻。
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