随着电力工程市场的竞争日益激烈化，越来越多的电力工程公司会以更有优势更有竞争力的承包价格承揽电力工程。因此如何降低项目运作成本不仅是能否中标工程项目的关键，也是使企业获得利润最大化的关键，故尽可能的降低项目成本是每个电力工程共亟待解决的问题。
1、项目成本的构成
对于工程项目来说，工程建设本身的工程费主要包括材料设备费、人工费、机械费、管理费、规费、利润和税金。扣除利润之外的部分即为项目成本。而就电力工程而言，项目成本中材料设备费所占比重相当大，约占55%左右，人工费次之，约占25%左右，而其他几项费用约占20%左右的比例。而规费是不可竞争费用，本文不谈及。
2、项目成本控制存在的问题
现行项目管理过程中，各企业对成本控制都存在或多或少的问题，使成本控制达不到预期，尤其是中小企业。
1. 成本控制目标制定粗放，无指导性
很多企业制定的成本控制目标重在强调某某项目利润需要保证多少个点，总体成本要控制在多少个点；再有就是人机料成本应控制在多少个点而已；并没有具体细化到各个分项工程、各种主要材料及用料较大的辅材成本目标上，也没有对用工按技工等级（高中初）、杂工、计日工等进行成本控制的细化，使得成本目标无指导性。这样项目管理人员在成本控制中无法逐条对照成本目标和实际产生的费用的差值，对各分项工程或材料的实际成本无法估计，从而到最后发现超出成本预期之后也没有挽回的余地了。
2. 项目管理人员成本意识淡薄，无执行力
项目实施过程中，各管理人员没有成本控制的概念，因项目部职责分工的原因，个人主要重视的是分内职责。如进度控制人员为确保加快进度，通常做法：
（1） 要求采购部提前采购大量施工材料并送至现场；
（2） 要求人力资源部门提前派驻大量施工人员；
（3） 要求施工人员加班加点赶工，甚至不具备施工条件下赶工（如上道工序未达到保养期限，施工现场照明不满足作业要求，安全技术措施不满足现场要求等）。
殊不知，以上做法除了存在安全隐患之外，会导致大量的成本增加：增加采购成本、造成周转资金的占用、增加材料的保管保护成本、增加施工人员待工的风险等。
3. 各职能部门之间各司其职，无协同性
一个项目的实施至少要涉及到工程部、财务部、采购部、质安部等职能部门，各部门在项目管理中的角色完全不同，有其独立性，因此往往造成项目管理中各部门都在唱独角戏，却没有结合工程的项目特点、项目目标、项目定位、项目进展这个大剧本的思想来演戏，无协同性。如采购部门不完全按施工进度来订购和配送材料，而是仅仅考虑采购方便性、总价优惠性或运输便利性等因素按相同厂家或相同材料类型进行批量采购、批量配送；如财务部门看到合同和发票就付款，而不结合项目实施的实际情况等等。
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