对于许多企业家和管理者而言，完整的战略概念还没有形成，因为它比较抽象。但是，想要理清楚战略其实也并不难，通过5个问题，帮助你重新检验现有战略，或者准确制定新的战略。
前言：先摆正战略的位置
当我们问管理者介绍企业的战略时，经常听到将战略与使命等同、将战略与战略目标或战略分析等同、将战略与经营目标或财务指标混淆、分不清战略与组织能力等情形。界定清楚战略不容易，也不太难。让我们通过下图理清楚战略以及战略所处的位置。
图：战略及其所处的位置
企业使命的思想源于美国管理大师彼得•德鲁克，他于20世纪70年代提出企业使命相关的三个经典问题：我们的企业是什么？我们的企业将是什么？我们的企业应该是什么？（What is our business？What will be our business？What should be our business？）
美国学者Fred R. David进一步提出有效的使命应该具有下列九个要素中的一个或者组合：顾客；产品或服务；市场；技术；对生存、增长和盈利的关切；观念；自我认知；对公众形象的关切；对员工的关心。这种提法得到了绝大多数战略管理的理论家和实践家的认可。
例如，华为现在的使命是“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”，它涉及顾客、产品、技术等要素，表达了企业将来想要成为的样子。
目标则是在使命的框架下，对企业未来要成为的样子做出的一个具体承诺，例如“成为全美最佳报纸”和“在所进入的行业实现数一数二”分别是纽约时报和通用电气曾经的目标。任正非创业之初曾经说过：“未来的世界通信行业三分天下，华为将占其一”，这可以算作华为当时确立的目标。
战略分析是分析企业内外部环境（如行业、市场、竞争对手、其他利益相关者、内部优劣势等）的过程和方法，帮助企业制定合适的战略。组织能力则是企业内部的组织和管理，支撑企业战略落地和实现。所以，战略分析帮助制定战略，组织能力支撑战略落地，它们都不是战略本身。
战略表明的是业务如何适应外部环境、围绕实现既定目标而做出安排的高度概括。根据美国宾夕法尼亚州立大学Donald C. Hambrick教授和德克萨斯州大学奥斯汀分校James. W. Fredrickson教授提出的战略钻石五要素模型，结合企业实践，我们梳理出一个完整的战略应该包含下列5个要素：
（1）选择赛道：进入哪个细分领域？
（2）进入方式：选择什么方式进入？
（3）竞争差异：怎样能够赢得竞争？
（4）实施路径：实施的步骤和速度？
（5）盈利模式：怎样获得合理回报？
这5个要素简单明了地说明了战略应有的输出：战略组成和战略设计。企业家和管理者依据这5个问题的顺序进行自问自答，既可以检验既定战略的完整性和合理性，也可以为制定新的战略提供思考路径。
图：战略的钻石五要素模型（经过本文作者修改）
1.选择赛道：进入哪个细分领域？
企业家最基本的决策是选择赛道，也就是进入哪个细分领域开展业务。需要注意的是，领域前面有“细分”二字，也就是说回答这个问题不能太笼统、不能太泛泛，否则将会失去意义。例如，“我们要成为新能源汽车行业的领跑者”这只能算是一个愿景或者目标，但不是战略。
企业对细分领域要有清晰的界定，最重要的是将业务所涉及的产品类别、细分市场、地理区域、核心技术以及价值链的增值环节（比如产品设计、制造、销售、服务等）等内容尽可能具体地描绘出来。
企业实践过程中，这个问题还可以进一步分解为以下几个更具体、更容易回答的问题：选择进入哪个细分市场，选择进入哪些具体区域，选择哪些目标客户群体，为客户提供什么样的产品和服务，等等。
2.进入方式：选择什么方式进入？
选择赛道之后，企业家需要决定如何进入这个赛道。只有精心选择一个适合的进入方式，才能帮助企业在一个具体的产品种类、细分市场、地理区域或者价值链的一环占据一席之地。
例如，如果想要拓宽产品线，那么是通过内部自主研发、引进外部技术，还是发起兼并收购？又如果想要将产品销售网络扩张到新的区域、新的国家，那么是通过自建销售渠道、当地合资共建渠道，还是特许经营授权加盟？
选择进入赛道的方式非常重要，应该是深思熟虑后的决定，不能走到哪算哪，更不能只当做操作层面的细节来对待。选择不同的进入方式，可能会对这个业务的商业模式、盈利模式，以及后续的经营管理产生重要的影响。
3.竞争差异：怎样能够赢得竞争？
波特五力模型告诉我们，市场上至少存在三股竞争力量：现有竞争对手、潜在进入者、替代品。在一个商业赛道上，从来都不缺乏竞争者。我们很难找到一个既有盈利机会又没有竞争对手的细分领域。所以，企业如何能够在竞争中取胜特别重要。
在充满竞争的环境中，成功源于差异化，它直接影响客户购买哪个产品或者服务。差异化的方向有价值观念、品牌形象、产品风格、服务类别、质量、定制化产品或服务、性价比、售后服务等，也可以是它们的组合。
现实商业环境中，一般都会有很多企业（竞争对手）和我们企业一样先后进入了某个细分领域，甚至还有可能以同样的方式进入，那么，怎样构建既满足客户需求又符合企业优势的差异化，是一个值得我们企业认真思考和部署的问题。
4.实施路径：实施的步骤和速度？
赛道、方式和差异化表明企业家和管理者计划做什么，接下来就是怎么做的问题，也叫做实施路径，也就是为了确保“选择赛道、进入方式和竞争差异”的成功落地而应该怎样做，它又可以进一步分解为3个问题：需要实施哪些措施，这些措施怎样排序，推进这些措施的速度？
商业世界里没有关于实施路径的普适性规则，需要具体问题具体分析。差异化的选择可能会使需要实施的措施差异巨大。措施的排序和进度受到资源、紧迫性、阶段性成果的价值、难易程度等因素的影响。
实施路径问题常常得不到企业家和管理者应有的重视。很多企业愿意投入大量时间研究“选择赛道、进入方式、竞争差异”等“做什么”的问题，但是往往很少在“应该怎样做”的实施路径问题上投入时间和精力，所以结果是“想得多、做得少”，“战略制定得很好，却落实不了”。
5.盈利模式：怎样获得合理回报？
企业战略的核心是必须具有关于“利润从何而来”的清晰思路。企业作为一个盈利性组织，如果缺乏利润是难以存续的。一个战略如果缺乏盈利模式的考虑，将会变得平庸，甚至没有存在的意义。
成功的战略都有一个核心的盈利模式，它是支撑创造利润的支点。盈利模式是一个经济逻辑，它可以是规模效应导致平均成本低、可复制性导致边际成本低、独有的产品特性或者增值服务支撑高溢价，等等。
盈利模式不是凭空想象出来的，也不是偶然的、独立的，它与战略的前四个要素是一体的、闭环的。只有以适当的方式切入一个具有利润空间的细分领域，落实措施构建差异化，使竞争对手难以模仿和替代，才有可能形成持续的盈利。
综上所述，五个要素是有先后顺序、逻辑关系的，也是相互协同、相互关联的。上面五个问题，可以帮助企业重新检验现有战略，也可以辅助企业准确制定新的战略。
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