（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）
在越来越多企业重视并开展科研工作的当下，人们对科研项目的期待也更高更现实，那么科研项目管理改进的重点在哪？在项目管理体系，还是组织管理体制，抑或还有其它领域。
从外体系看，即从组织管理体制改革上看，企业尝试的实践做法丰富多样，包括中央研究院模式、子集团模式、三级创新体系模式、平行业务整合等……虽然这些探索对以往仿创、低创曾产生过积极作用，但面对企业当前开展的科技创新项目，效果不大（相关研究参见《集团科技创新体系构造：从“技术中心”到“创新中心”》一文）。
从内体系看，即从项目管理体系的运行看，由于项目管理主要适用于管理那些项目边界确定性强的项目，而科研项目边界恰恰不具备这种确定性，只是早期企业开展的很多科研项目以工程化阶段的研究工作为主，这个问题并不凸显（相关研究参见《科研项目组织矛盾：项目管理模式的进与退》一文）。
科研项目边界不确定，客观上注定其无法直接运用项目管理模式，必须不断借助常设的科技体系、甚至包括产业主体在内的创新体系对科研任务进行“项目化”处理，以使其能在项目管理体系中正常运行——而这些业务性工作在传统项目管理模式下是不存在的。但要真正有质量的、及时的完成这类工作，却并非可以单独从内体系或外体系上进行解决，而是需要二者同步性的改革——形成组织和管理上的特定关系组合。
现在科研项目管理在改革上最大的问题是：没按这一对偶去推进而是分别改。为什么分别改不行？因为内体系是外体系定制设计的根源所在，也是其特殊性和特色性的地方，不同企业、不同发展阶段、乃至不同项目特点在设计上带来的差异都很大。不在对偶关系组合下改，内体系就缺少外体系的有效支撑，结果是内体系无论怎么改也只能在更小的范围下发挥作用（项目一级业务功能以下），这也是不少企业在项目管理体系建设上已经下了很大工夫仍看不到效果的主要原因。
显然，现在企业开展的大部分科研项目的特性决定了，当前科研项目的改革空间不在内体系里而在此之外——在对偶处、在项目一级业务功能上。好比是一个二元方程组，只有一起解才能解出来，单独解是没用的。因此，当前的科研项目改革需要推进对偶改革，而非仅改内体系或外体系，改革重点在于组合设定（相关研究参见《有组织的科研，特殊在对“变”的组织》一文）。
****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****
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