从界面管理基本理论入手，结合案例分析，详细介绍EPC项目的设计管理工作实践，探讨界面分析对于控制设计技术风险的运用形势，并在界面分析的基础上提出界面管理体系，为实现对EPC项目设计管理的全过程把控提供支撑。

1、

引 言

近年来，随着中国改革开放的进一步深入和我国提出“一带一路”的倡议，国际企业参与国内项目，与中国企业的交流合作日益增加，EPC项目也逐渐开始应用并取得良好的成效。现阶段对于EPC项目中的界面管理和风险识别管理的研究已较为丰富，但缺少对EPC项目设计界面管理研究，更鲜有针对中外设计团队联合设计的界面交互管理研究。

上海国际金融中心项目是上海市及浦东新区的重点工程，本项目具有总投资数额大、参与建设单位多、设计协调管理难度高等特点，为此项目管理公司确立“依靠项目管理和EPC总承包管理”为建设管理基本思路。

本文以此建设项目为例，结合案例分析，详细介绍了EPC项目的设计管理工作实践，探讨了界面分析对于控制设计技术风险的运用形式，并在界面分析的基础上提出界面管理体系，为实现对EPC项目设计管理的全过程把控提供支撑。

2、EPC项目的设计界面管理概述

EPC项目的界面管理，是指在项目各家参与方之间的界面，结合不同参与方之间信息交流、物资交换、资金往来情况，解决界面双方或多方之间的壁垒和矛盾，提高管理的整体效能，实现项目整体战略目标的最优化。

EPC项目是一个以设计为主导的系统工程，设计管理工作尤为重要。EPC项目经常遇到加工厂和施工现场抱怨设计方提供的图纸存在问题，不同专业之间互相矛盾。因此，将设计工作按专业、工作性质等进行拆分形成设计界面是必须的，再加上分包商、供应商众多，实施过程中必然产生一系列界面。

3、EPC项目设计管理界面分析

综合运用专家访谈法、德菲尔法、头脑风暴法和资料整理等方法，根据“霍尔三维结构”模型，结合项目具体工作内容从组织界面、合同界面、技术界面三个方面对EPC项目设计管理进行界面分析，在此基础上提出界面管理体系和管理措施，如图1所示。

3.1 EPC项目设计管理的组织界面分析

组织界面是指建设过程中各参与方在其责任边界之间关于职能、作用的互相作用。在EPC项目中，大量的矛盾、争执和损失都发生在组织界面上，组织界面上由于各参与方承担的任务不同、合同约定的权利和义务不同会产生的一系列问题，降低项目的管理效率，增加项目的管理成本。在EPC项目建设初期应建立设计信息资源共享的平台，在平台上协调各家设计单位进行有效的信息传递和技术交流，形成设计管理的组织界面，见表1。

组织界面管理的成败将影响整个项目进度的关键路线，EPC项目应建立高效率的设计管理组织架构，为推动设计工作高效开展、协调好各方合作关系。本项目设立项目总牵头人和界面协调小组的管理制度：由项目总牵头人负责协调设计方与施工方之间的关系，由界面协调小组成员联系各家相关专业分包，并将专业分包的设计成果提交设计方复核确认，实现设计与施工联动。有些特殊专业如预应力、玻璃幕墙，设计方仅提供概念设计方案和技术规格书，具体的设计需要EPC总承包协调专业分包完成施工图设计和深化设计，并承担相应的设计责任，确保主体结构的安全性。例如，本项目地下金融剧院屋盖为预应力结构，设计人B上海院提供初步设计和结构受力需求，专业分包负责预应力节点设计和施工安装阶段的安全措施，界面协调小组负责督促设计人B上海院复核确认；当屋盖预应力结构环梁和径向梁设计影响到下方舞台机械、灯光、音响设计和安装，再由项目总牵头人协调章奎生事务所/中广电，改进支架连接方式，避免因设计不善而带来的施工工期延长和费用增加。

3.2 EPC项目设计管理的合同界面分析

合同界面就是通常所说的合同结构，即不同主体之间的合同关系，在EPC项目总承包商与各专业分包之间、与设计方、技术咨询单位之间均存在着合同关系。实施合同界面管理的目标是实现设计过程之间的顺利衔接，解决过程中相关界面矛盾问题，获得具有可实施性的设计成果。合同界面管理是EPC工程设计管理的基础，在不同阶段约定设计内容和不同的专业要求，如图2所示。

EPC项目总承包商对整个工程项目负责，合同界面管理的主体是总承包商，将设计分包出去，形成总承包合同与设计合同界面，以及设计合同与专项设计合同界面。经分析，EPC项目设计管理的合同界面划分原则为：在逻辑关系上，合同界面的划分需要符合各专项设计的工艺特点；在空间关系上，合同界面前后工作交接的技术和质量标准应当一致；时间关系上，相关联的合同界面各专业设计提资和设计完成时间要满足施工进度计划和项目总体建设的时间要求。

根据EPC项目设计管理合同界面划分原则，本项目明确综合设计管理流程：

①设计人AMurphy/Jahn提供建筑平面设计给界面管理小组，经审核后将其发给设计人B上海院开展结构体系设计；

②设计人B上海院提供项目初步设计图纸（设计方案说明和必要的系统图、节点图、技术规格书）给界面管理小组，经初步设计文件审查通过，发放给各设计分包，如华东院地基所、江河幕墙、中广电、环境院、同济院、LIYA等，要求开展专项设计；

③将各设计分包分别提供给技术咨询服务单位，如LERA（结构顾问）、F K和卓展（机电顾问）、RJA（消防顾问）、WSS和祥云（幕墙顾问）、章奎生事务所（声学顾问）、公安三所（安防顾问）、RSLA（景观顾问）进行汇总审核；

④界面管理小组将施工图发予各专业分包，要求将预埋件、预留洞、封修板、设备基础、检修通道等信息明确提资；

⑤各专业提资内容由深化设计汇总出图，再经界面管理小组校对综合后，形成正式图纸上报业主方；

⑥业主方根据使用功能提出审核意见，各专业配合修改直至最终批准。

合同界面管理过程中，还应当注重EPC项目总承包商需要承担没有发现与提出设计缺陷的责任，仅按图施工是不够的，合格的承包商应事前发现设计问题并向设计方提出更正要求。协调设计方做出更正并不容易，例如，本项目专业分包江河幕墙在进行施工模拟计算分析时发现，用于连接拉索幕墙两侧的钢立柱在施工阶段将会出现塑性变形，向设计人B上海院提出后，设计方以合同中规定施工阶段的安全性和稳定性由专业分包负责，设计方只负责使用阶段的结构安全为理由，要求专业分包自行解决。江河幕墙通过验算张拉索力对钢立柱的影响，邀请专家进行分析拉索幕墙边界变形和拉索内力之间相互影响，提出对称分级的预应力的张拉完成始状态与原设计相符。

3.3 EPC项目设计管理的技术界面分析

技术界面是指在项目建设工程中产生的实际界面，EPC项目设计管理的技术界面产生的原因是项目参与各方之间，由于设计专业分工不同、技术管理水平差异、对于施工工艺和材料、设备性能理解不一致所造成的。技术界面也包括设计成果传递、会议交流、施工组织等的沟通不足而产生的信息交流界面。虽然技术界面广泛存在于项目建设全过程中，但对于EPC项目设计管理来说，技术界面问题90%以上存在于设计管理领域，应当在设计管理中加以识别和解决。技术界面管理的重点应该在控制设计优化风险和设计变更风险上，必须保证各专业技术、工艺之间的有效衔接，见表2。

在项目实施过程中，业主方往往提出进行设计优化以达到降低造价的目的，EPC项目总承包商响应业主要求提出设计优化建议。但是合约规定所有文件，包括设计优化建议必须得到设计和监理的批准，这给设计优化的实施带来了不确定性。例如，专业分包对廊桥钢结构的施工临时支撑体系下方的混凝土结构楼板进行验算，发现无楼板梁的位置，800mm厚的结构楼板完全可以支撑上部支架传递的所有荷载，不需要进行结构加固。在设计优化建议报批阶段，设计人B上海院认为结构楼板不能承重，所有支撑必须落于楼板梁上，EPC项目总承包商只能增加临时转换钢梁，将上部施工荷载转移到楼板梁上。

建设工程中设计变更是普遍存在的，但大多数设计变更会引起各专业设计的技术边界发生相应的变化，从而造成不同专业需要再次提资，重新整合设计成果。例如，业主方提出在塔楼8层ECC空间的装饰设计中增加一些功能及立体造型，主体为倒圆台形状的透明LED显示屏及圆环屏，原塔楼主体设计未考虑透明屏的配套设计，这带来了一系列的修改调整：上方楼板需要结构加固并增设阻尼器、楼层供电方案需要重新布置、透明屏的播放系统与ECC空间的会议系统联动、透明屏下方的交易员席位家具改为可移动式等。当不同专业设计人员根据新设立的边界条件再次提资，要注意避免因设计变更带来的不同专业之间的冲突问题。

4、EPC项目的设计界面管理体系

界面管理简而言之就是对界面进行有效控制，运用科学管理的方法改进和完善界面结构。在工程建设领域，大型建设项目的设计管理界面管理体系是一个复杂的系统工程，虽然各个界面分属于不同的系统，但都在界面管理体系下运行。其中，工程界面识别是解决界面双方（或多方）之间矛盾的基础；组织界面的管理保证相关参与方的良好沟通，有助于充分发挥同一组织或者不同组织之间的能动作用；合同界面是双方签订承发包合同而产生的，合同关系形成了纵向界面（上下级组织）和横向界面（平行组织），不同合同之间的有效衔接是关键因素；技术界面的管理在各个设计界面相关接口处起到传输作用，实现各个界面之间的互相转化，贯穿于工程建设全过程。界面管理包括互相关联的不同项目参建方之间的联系和沟通，组建统一的界面管理系统可以实现对EPC项目设计管理的全过程把控，如图3所示。

5、结论与展望

EPC项目的设计界面管理应着重解决界面矛盾，加强设计界面协调，注重培养懂技术和懂合约的技术人员，利用信息协作平台动态监测界面管理效果，推动项目的精细化管理，确保项目的顺利实施。

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