以下文章来源于技转之路 ，作者魔都周公子
编者荐语：
前些年，大学异地的研究院如雨后春笋一样大量冒出。几年下来，成功的案例不少，但是失败案例更多？是什么原因造成大学异地研究院大量失败？有什么具体的举措和建议？
大学异地科研机构（大多命名为研究院），聚焦基础研究的较少（今天不讨论），定位为研发与转化平台的较多。这些平台有责任通过推进科技成果转化，为大学学科发展、为地方经济社会发展作出贡献。而其中，成功案例虽不少 ，但失败案例更多。
大学异地研究院在成果转化方面大量失败的原因是什么，很多，笔者简要提几点：
1、研究院管理者的定位失败
（1）纯科学研究定位：有研究院管理者将大学地方研究院定位为搞科研，建实验室、组织研究团队、做实验、发论文、写专利。建设期满，交付一大堆论文、“专利”。（实际上，一般研究院研发条件根本跟大学无法媲美，不少实验成果也不过是大学“溢出”的。）
（2）纯融资创业定位：也有研究院管理者走向另一个极端，将建研究院定位为科技招商，到处吸引科技创业团队，报人才创业项目（融公共财政资金）、搞各种对接路演（融风险投资资金）。落地一些项目，数年后，留下一地鸡毛，偶尔有几个鸡蛋。（实际上，用其中10％建设经费打造科技招商团队，效果也差不多，还省了九成预算）
2、属地管理部门的免责路径：重设备与重帽子。
（1）重设备。属地管理部门往往重视对于研究院的硬件资金支持，因为这些看得见、摸得着。就算研究院一事无成，这些设备也可以从国资管理角度顺利折旧、报废。（实际上，研究院的设备，只是对大学、科研机构早已普遍存在设备的简单复制，低效运转）
（2）重帽子。一是看重名牌大学帽子，大大一个牌，空空一栋楼，虽然事没成，结果好交代。“名校都做不好，不能怪我吧？！”二是看重顶级科学家帽子，本尊数月出现一次，平时只见徒子徒孙，徒子徒孙也没干劲，往往就是应付参观。“大科学家都做不好，不能怪我吧？！”
3、大学的大课题组思维导致失败
本应定位协作创新的异地研究院，发展为大学的一个大课题组。对外部资源的汇聚能力极差。原来小课题组在成果转化上怎么失败，在大课题组也怎么失败，没区别，就是浪费的钱更多了。
大学异地研究院如何避免失败，在成果转化方面交出较好的答卷。笔者提几点建议：
1、研究院管理者抛弃纯研究思维、抛弃纯融资思维，建立评估验证-内部投资-定向研发-外部融资的思维路径。
2、属地管理部门应建立勤勉尽责机制，从“唯帽子”“唯设备”的困境中走出来。（具体怎么做，因地制宜，是难，但发动起来去做的话，都是办法；不想做，都是困难）
3、打破大学的大课题组思维，依托研究院建立跨区域、跨校际的协作创新体系。研究院的支持资金更大的意义是，为地方、为学科、为团队博一个更美好的未来，而不是当前发发劳务费、报报销这些短期利益。
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