项目整体管理的含义、作用和过程
项目整体管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动。
制定项目章程
项目章程的作用和内容
制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
本过程的主要作用是，明确定义项目开始和项目边界，确立项目的正式地位，以及高级管理层直述他们对项目的支持。
项目章程的内容：
• 概括性的项目描述和项目产品描述。
• 项目目的或批准项目的理由，即为什么要做这个项目。
• 项目的总体要求，包括项目的总体范围和总体质量要求。
• 可测量的项目目标和相关的成功标准。
• 项目的主要风险，如项目的主要风险类别。
• 总体里程碑进度计划。
• 总体预算。
• 项目的审批要求，即在项目的规划、执行、监控和收尾过程中，应该由谁来做出哪种批准。
• 委派的项目经理及其职责和职权。
• 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权
项目章程制定的输入
项目工作说明书
商业论证
协议
组织过程资产
事业环境因素
项目章程制定所采用的技术和工具
专家判断
引导技术
项目章程制定的输出
项目章程
编制项目管理计划
项目管理计划的含义和作用
制定项目管理计划是定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。
本过程的主要作用是，生成一份核心文件，作为所有项目工作的依据。
项目管理计划的内容
项目管理计划说明项目将如何执行、监督和控制的一份文件。它合并与整合了其他 各规划过程所输出的所有子管理计划和基准。
项目管理计划的内容包括：
• 3 个基准（范围基准、进度基准、成本基准）。
• 13 个子计划；（范围、需求、进度、成本、质量、过程改进、人力资源、沟通、风险、采购、干系人、变更、配置）。
• 项目所选用的生命周期及各阶段将采用的过程。
• 项目管理团队做出的裁剪决定。
• 关于如何执行工作以实现项目目标的描述。
• 对如何维护绩效测量基准的完整性的说明。
• 干系人的沟通需求和适用的沟通技术。
• 为处理未决问题和制定决策所开展的关键管理审查，包括内容、程度和时间安排等。
编制项目管理计划过程所采用的技术和工具
专家判断
引导技术
编制项目管理计划的输入和输出
输入：
项目章程
其他过程的输出
组织过程资产
事业环境因素
输出：
项目管理计划
指导和管理项目工作
指导和管理项目工作采用的主要技术和工具
指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。 本过程的主要作用是，对项目工作提供全面管理。
专家判断
项目管理信息系统
会议
指导和管理项目工作的输入和输出
输入：
项目管理计划
批准的变更请求
组织过程资产
事业环境因素
输出：
可交付成果
工作绩效数据
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
监控项目工作
监控项目工作的工具和技术
监控项目工作是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。 本过程的主要作用是，让干系人了解项目的当前状态、已采取的步骤，以及对预算、进度和范围的预测。
专家判断
分析技术
项目管理信息系统
会议
监控项目工作的输入和输出
输入：
项目管理计划
进度预测
成本预测
确认的变更
工作绩效信息
组织过程资产
事业环境因素
输出：
变更请求
工作绩效报告
项目管理计划更新
项目文件更新
变更管理
变更管理的基本原则、组织架构和工作流程简介
实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
本过程的主要作用是，从整合的角度考虑记录在案的项目变更，从而降低因未考虑变更对整个项目目标或计划的影响而产生的项目风险。
变更控制流程
- 变更请求
- PM和团队评估影响
- 将评估结果通知项目干系人（客户）
- CCB审批
- 执行变更
- 记录变更实施情况
- 更新项目文件
变更管理的输入
项目管理计划
工作绩效报告
变更请求
事业环境因素
组织过程资产
变更管理所采用的的技术和工具
专家判断
会议
变更控制工具
变更管理的输出
批准的变更请求
变更日志
项目管理计划更新
项目文件更新
变更管理与配置管理之间的关系
项目的任何干系人都可以提出变更请求。尽管也可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和/或配置管理系统中。变更请求应该由变更控制系统和配置控制系统中规定的过程进行处理。应该评估变更对时间和成本的影响，并向这些过程提供评估结果。
• 配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范。
• 变更控制重点着眼于识别、记录、批准或否决对 项目文件、可交付成果或基准的变更。
项目收尾
项目收尾的内容
结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。本过程的主要作用是，总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。
项目收尾的步骤
1、项目验收
（1）验收测试
（2）系统试运行
（3）系统文档验收
（4）项目终验
2、项目总结
（1）项目绩效
（2）技术绩效
（3）成本绩效
（4）进度计划绩效
（5）项目的沟通
（6）识别问题和解决问题
（7）意见和建议
3、项目审计
4、行政收尾和合同收尾
行政收尾主要工作包括：产品核实；财务收尾；更新项目记录；总结经验教训、完成项目后评价；更新组织过程资产；解散团队、解散项目干系人在项目上的关系。
合同收尾主要工作包括：结束合同工作，进行采购审计，结束当事人之间的合同关系，并将有关资料收集归档。
行政收尾与合同收尾的区别在于：
• 每个项目阶段结束时都要进行相应的行政收尾；每一个合同需要而且只需要进行一次合同收尾。
• 从整个项目说，合同收尾发生在行政收尾之前；如果是以合同形式进行的项目，在收尾阶段，先要进行采购审计和合同收尾，然后进行行政收尾。
• 从某一个合同的角度说，合同收尾中又包括行政收尾工作(合同的行政收尾)。
• 行政收尾要由项目发起人或高级管理层书面确认，合同收尾由负责采购管理成员（可能是项目经理或其他人）向卖方签发合同结束的书面确认。
5、项目组人员转移
6、项目后评价
（1）信息系统目标评价
（2）信息系统过程评价
（3）信息系统效益评价
（4）信息系统可持续性评价
项目收尾所采用的的技术和工具
专家判断
分析技术
会议
项目收尾的输入和输出
输入：
项目管理计划
验收的可交付成果
组织过程资产
输出：
最终产品、服务或成果移交
组织过程资产更新
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