质量是项目管理至关重要的一个环节，管理层在项目开始之前就要制订项目质量管理计划和标准，同时在项目执行过程中要确保相关利害关系者都知道本项目的质量管理标准。
那么，在实际项目中要如何做好质量管理呢？Cici帮大家整理了10个关键点，希望能对你有所帮助。
坚持客户导向
其实就是我们常说的“以客户为中心”，把客户的满意度作为项目质量标准的尺子。这也是ISO-10006体系的首要原则：鉴于顾客是组织的存在之本，因此，组织不但应该了解顾客当前的需求，也要了解其未来的潜在需求，不但要尽力满足顾客的需求，还要争取超越顾客的期望。一些国际知名公司甚至提出，客户的满意度只能说明质量及格，只有超越顾客的期望值，才能获得客户对品牌的忠诚。盖洛普曾经对客户满意度做过一个调查，结果表明客户的满意度可以分为三个层次：
（1）提供的服务或产品可以达到安全、准时、便捷的效果；
（2）与客户建立伙伴关系，提供个性化的产品功能及服务；
（3）通过互动反馈参与客户的决策，为客户提供咨询帮助。
选对质量标准
企业在体制上需要采用休哈特、戴明、朱兰、石川、田口等人创立的质量管理理论，在组织中建立有效的质量管理体系。但是在具体的项目过程中，则需要采用克劳斯比的理论，努力第一次就将事情做好。
项目的质量管理与常规质量管理的区别就在于：项目质量管理是在验证了前一过程的质量以后，才会开始进行下一个过程。企业的项目实践也证明了上述观点，无论是软件项目还是工程建设项目的质量管理模式，其共同特点是在质量计划中确定质量管理的组织机构、工作职责、工作程序、配置资源、确定各个项目阶段的验证标准。在项目实施过程中，比照对应阶段的质量标准，验证项目阶段的质量状态和控制项目质量基准的变更。
管理层高度重视
管理层的重视体现了质量管理在整个项目管理中的战略地位，甚至可以说项目质量在很大程度上取决于最高领导的重视程度。只有最高领导挂帅，才能决定项目的质量方针，才能制定质量计划并确保计划落实，才能动员全员参与，才能调动资源配置，才能定期评审质量管理体系，才能驱动质量持续落地。
引导全员参与
质量问题不仅仅是质量检查人员的职责，而是人人有责。团队每个成员都要以主人翁的心态认识自己的工作使命，加强内部沟通，识别容易出现质量风险的职责边界，把质量责任落实到每一个具体的人身上，并且通过培训把不断提高工作质量变成一种自觉的行为。团队精神在项目质量管理上也要充分体现，成功的项目都比较强调团队精神、合作精神，应该说，项目管理流程本质上就要求员工之间的相互协调和理解。
重视过程管理
就是将质量管理的关注点从结果检验转变为过程监控，这种过程管理体现在两个方面：
- 在时间坐标上：将整个项目实施视为一个工作任务衔接的流程，通过对工作流程的分析，识别和精简那些无效益的工作环节，理顺分工的接口，形成目标合力，减少扯皮内耗。在流程链条上建立相互监督机制，让每个工作环节的下游工序都成为上游工序的客户，依次对上游进行质量监督。
- 在空间坐标上，将整个项目实施视为一个各类资源的集成活动，通过对相互依存的组合要素的分析，识别并优化各类要素功能指标，在其衔接处严格把关，加强沟通，分享信息和技术资源，确保最终产品的质量标准。
持续改进
把追求质量精益求精作为组织永恒的目标，不断识别改进机会，不断提高质量目标，不断采取改进措施，从而实现质量的螺旋上升。
实事求是
任何有效决策都不能凭主观概念和假设，而必须以事实为依据，必须建立在量化分析的基础上。明确规定收集绩效数据的渠道、种类、时间和职责，确保数据信息的准确可靠，用正确的方法进行统计分析，并及时送达信息需求者（如领导、客户、投资人等）作为决策的依据。
连续循环培训制度
在很多公司，通常很少甚至没有培训，员工不知道何时才能正确的完成他们的工作。消除不适合的培训是很困难的，质量管理大师戴明强调：只要工作还无法受到统计控制，并且还能获得更大的好处的时候，培训就不应当被终止。
为了应用该原则，一个质量保证组织可以：
- 建立现代化的培训辅助和实践；
- 鼓励质量工作者通过参加研讨班或上课不断的提高质量和测试方面的技术知识；‘
- 奖励工作者建立新的研讨班和特殊的兴趣小组。
供方互利
指与上游供应商建立长期互利的合作伙伴关系，放弃单纯以价格指标决定采购的政策和杀鸡取卵的短期行为，开放与供应商的沟通渠道，相互信任，共享技术成果及商业信息，联手进行质量改进活动，在合作共赢的基础之上谋求双方长远利益的最大化。
使用恰当的工具
项目质量控制七工具是必须要熟悉的，包括在什么场景下应该使用何种工具。项目质量控制七工具分别为：因果图（关注问题的根源）、控制图（关注偏差）、帕累托图（2/8原则，关注关键问题）、散点图（进行相关性分析）、流程图、直方图和趋势图。
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