项目管理培训总结（ 一）
概论与启动过程组
1. 项目四大目标：（四大基线） 范围， 进度， 质量 与 成本
2. 项目经常当作实现组织战略计划的一种手段 （战略规划，价值驱动） 3. 不能有 “ Hero effect" 光环效应， 也不要 "Gold painting" 渡金
4. 项目经理是负责实现项目目标的个人
5. 目标的 SMART 原则
6. 项目开始的三项准备工作：
1. 选择合适的生命期
2. 干系人分析，需求与期望
3. 组织结构分析，项目经理的权力，项目环境分析
7. 项目经理最重要的工作是 整合(Integration) 最主要的技能是 沟通 (Communication)
8. 标准与规章制度
9. 项目阶段的特征
1. 以交付成果的完成为标志
2. 两类交付成果： 项目管理类 产品类
3. 阶段的正式结束不包括核准随后的阶段
10. 产品生命周期 > 项目生命周期 项目范围 > 产品范围
11. 管理 Stakeholders 三步法
1. 确定 Stakeholders 和 key stakeholders
2. 明确需求和期望
3. 满足要求并加以管理
12. PMO 的作用：建立组织的项目管理制度标准，在组织内部增强沟通，平衡资源的使用； 提高员工的 PM 水平，提高组织的项目成功率。管理并确保正在实施的各种各样项目的
一致性和连续性。
13. 项目团队：
1. 选择合适的 PM 过程 （裁减）
2. 冲突时，成员先解决
3. 项目管理过程与产品过程（项目阶段）是重叠交互的
14. 启动过程组： 2 个
1. 制定项目章程（4. 1）：确定了项目的用途，明确了项目目标，并授权项目经理
2. 识别干系人（13. 1）：评估信息，分析分类
15. 规划过程组： 24 个
1. 制定项目管理计划（4.2）
2. 规划范围管理（5. 1）、收集需求（5.2）、定义范围（5.3）、创建 WBS（5.4）
3. 规划进度（6. 1）、定义活动（6.2）、活动排序（6.2）、估算资源（6.4）、 估算时间（6.5）、制定进度基准（6.6）
4. 规划成本（7. 1）、估算成本（7.2）、制定预算（7.3）
5. 规划质量（8. 1）
6. 规划人力资源（9. 1）
7. 规划沟通（10. 1）
8. 规划风险（11. 1）、识别风险（11.2）、定性分析（11.3）、定量分析（11.4）、
规划应对 （11.5）
9. 规划采购（12. 1）
10. 规划干系人（13.2）
11. 项目管理规划要做 过程改进计划，属于质量知识领域，但不是单独的过程模 型
16. 执行过程组： 8 个
1. 按照项目管理计划统一并实施项目的活动，协调人和资源
2. 处理范围说明书中明确的范围，和经过批准的变更（整体变更控制负责批准） 3. 项目经理不亲自干活，沟通是主要技能。 占 90%以上，其它 50%以上是非书
面沟通
4. 指导与管理项目工作（4.6）：可交付成果(4.3.3.1)
5. 实施质量保证（8.2）：质量审计（8.2.2.2）、变更请求（8.2.3. 1）
6. 组建团队（9.2）：获取资源； 建设团队（9.3）：树立信心、评价绩效（9.3.3. 1）； 管理团队（9.4）：冲突管理（9.4.3.3）、变更请求（9.4.4. 1）
7. 管理沟通（10.2）
8. 实施采购（12.2）：获取卖方应答、选择卖方、授予合同
9. 管理干系人参与（13.3）：促进积极、降低消极影响
17. 监控过程组： 11 个
1. 主要输出工作绩效信息和变更请求，并更新项目管理计划和文档以及组织过程 资产
2. 观察项目的执行，以便及时识别潜在的问题并在必要时能够采取纠正行动。（纠
偏）
3. 按项目管理计划和项目实施基准（Baseline）来监视正在进行的项目活动 4. 对能够妨碍整体变更控制的因素施加影响，以做到公实施经过批准的变更 5. 监控项目工作（4.4）、实施整体变更控制（4.5）
6. 确认范围（5.5）：验收的可交付成果； 控制范围（5.6）
7. 控制进度（6.7）
8. 控制成本（7.4）：挣值管理（7.4.2. 1）
9. 控制质量（8.3）：石川七工具、核实的可交付成果（8.3.3.3） 10. 控制沟通（10.3）
11. 控制风险（11.6）：风险审计（11.6.2.2）、储备分析（11.6.2.5） 12. 控制采购（12.3）：采购绩效审查（11.3.2.3）
13. 控制干系人参与（13.4）
18. 收尾过程组： 2 个
1. 包括正式结束项目或项目阶段的所有活动，将完成的成果交与他人或结束已取 消的项目的各个过程
2. 项目收尾包括合同收尾 （合同收尾是把自己作为卖方）
3. 项目收尾包括 行政收尾 与 合同收尾
4. 合同收尾包括 行政收尾 与 产品核实
19. 过程组之间也是重叠交互的
20. 启动过程组：
1. 让顾客与其他 Stakeholders 参与启动过程
2. 同意分享项目所有权，对项目的成功至关重要。
3. 项目章程可以由项目经理编写，必需由为项目出资的一位项目发起人或赞助人 发出
4. SOW 与 范转说明书的区别：SOW 描述项目的需求 （甲方提出）， 范围说
明书偏管理性说明 (P66)
5. 项目的选择是本着 现实性
6. NPV >= 0 项目可接受，否则不能接受
7. IRR > 行业收益率， 项目可接受， 否则不可接受
8. 成本收益分析 (Benefit / Cost Ratio) 为每投入一美元所获得的收益 9. 投资回报期(Payback period)
1. 静态投资回报期不考虑现金流折现 （利息） 适合短期项目
2. 动态投资回报期考虑现金流折现
3. 投资回收期越短越好
10. 投资收益率 (ROI)
1. 净利润 / 投资 Profit / Cost (Profit 为净利润， Benefit 为毛利润)
2. ROI 越高越好
3. 至少应该大于 ARR (平均收益率)
11. 项目选择方法
1. 经济学模型： 比较法，评分模型，效益贡献
2. 数学模型
3. 这些方法也称为决策树（EMV 中会用到决策树）
12. 专家判断
1. Delphi 方法 （背靠背提出意见，不同于 Brainstorming)
2. … .
13. 关于项目章程的疑问应该由发起人(Sponsor)澄清
14. 需求不清是项目失败的主要原因
规划过程组
1) a. 邀请所有相关的 Stakeholders 参与
b. 项目团队 必须创造便于 Stakeholders 作出贡献的环境
c. PMS, PMIS, CMS, Change control, Version control 之前的关系 d. 产品范围，项目范围（包括产品范围）
e. 范围基线 （范围说明书，WBS, WBS 字典）
f. 项目范围是否完成以项目管理计划和三个范围基线为衡量标准， 产品范围是否完成则以 产品要求作为衡量标准
g. 范围蔓廷 (Scope creep) 和项目渐进明细的区别
i. Scope creep 是变更，是变更就要走变更控制流程。CCB 。 渐进明细不是变更 h. 价值工程
i. 价值 = 功能 / 成本
ii. 提高价值的基本途径有5种
1) 提高功能，降低成本，大幅提高价值
2) 功能不变，降低成本，搞主价值
3) 功能有所提高，成本不变，提高价值
4) 功能略有下降，成本大幅降低，提高价值
5) 大度提高功能，适当提高成本，从而提高价值
i. 质量功能部署: 用户化产品， 从满足设计需求 转变为 满足顾客需求 （定制化）
j. 项目范围说明书在 Stakeholders 之间确认或建立一个对项目范围的共识。 是更细化了 的初步范围说明书。
k. WBS
i. 由项目团队执行
ii. 层次结构 (mutil-level) COA (Code of Account)
iii. 确定了整个项目范围，并有条理的组织在一起
iv. 工作包 (Work package) 是 WBS 中的最底层
v. 滚动式规划: 对当前及随后的工作作不同的安排。 渐进明细的一种体现 vi. 80 小时原则（工期） (6个月以下的项目实际可能是 40 小时原则） vii. 应分解到符合要求的详细程度
viii. 控制帐户与规划包 （控制帐户在成本管理中会用到）
l. WBS 字典 （主要有两种需要： 1. 多人参与时需要澄清；2. 之前没有做过） m. 网络图： PDM (AON), ADM (AOA), CDM (条件图)
i. PDM 活动在节点，线条表示逻辑关系
ii. ADM 活动在线条, 节点称为事件。 只能表示结束-开始 (FS)关系
1) 因为表达活动关系的需要
2) 虚活动没有历时，不需要资源
3) 用带箭头的虚线表示
iii. CDM 允许回路和条件分枝–GERT (图形评审技术)
n. Dependencies 依赖关系
i. 强制依赖（不能颠倒）
ii. 选择性的依赖关系 （软逻辑）
iii. 外部依赖关系 （尽量不要占在关键路径上）
iv. 内部依赖关系（项目活动之间的紧前关系）
o. 活动间的逻辑关系
i. 完成-开始 FS
ii. 完成-完成 FF
iii. 开始-开始 SS
iv. 开始-完成 SF
v. 提前(Lead) 与 滞后(Lag)
p. 里程碑： 标志着某个重大事件或某个可交付成果的完成
q. 活动资源估算同费用估算过程紧密配合。
r. 资源平衡就是削峰填谷
s. 资源限制的进度编制： 最常用的规则–默认的是最快原则
t. 活动历时估算有 buffer 分析，三点计算：
i. 期望值 = (悲观 乐观 4*最可能) / 6
ii. 标准差 = (悲观-乐观) / 6
iii. 标准差越小越好，说明不确定性小。
iv. 制定进度表中的 PERT 方法会用到三点估算
v. Beta 分布（标准差）–三角分布 （加权平均值）
u. CPM： 把人想成勤快的， 关键链法： 把人想成懒的 50/50 原则
v. 蒙特卡罗分析 可用在三个过程模型： 进度表制定， 风险识别， 风险定量分析
w. 关键路径： 项目历时最长的路径,浮动时间为 0 或负值
x. CPM 正向计算与反向推导 正向： 最早开始与最早结束， 反向： 最晚开始与最晚结
束 （正推取最大，逆推取最小）
y. Free float 自由浮动时间 与 Total float 总时差
z. 工期压缩
i. 赶工 Crashing：通常成本增加，需要计算时间/成本比率，确定加班活动，针对 关键路径进行
ii. 快速跟进 Fast tracking：通常风险增加，变串行为并行
aa. PERT (计划评审技术)
i. 1 Sigma: 68.26%
ii. 2 Sigma: 95.46%
iii. 3 Sigma: 99.73%
bb. CPM 是确定性估算， PERT 是概率必估算
cc. 横道图（甘特图），时间感强，精确性差，水平方向长，经常用于向管理层汇报。 dd. 网络图，逻辑关系强，时间性差，适合团队内部使用。
ee. 费用估算中的准备金分析针对的是 已知的未知 风险。属应急储备，项目管理控制
ff. 费用预算中的准备金分析针对的是 未知的未知 风险。属管理储备，高层控制 gg. 类比估算，又称之为自上而下法，是一种专家评定法，可靠性差，但费用低 hh. 自下而上法需要用到 WBS ，准确，但费用高
ii. 参数估算，类似于软件开发中的代码行计算法…准确性无法估证，无法适应变化 jj. 估算的准确性：
初步估算（量级估算）
-50% — 100% 一般在可行性研究或概念阶段
预算估算
– 10% — 25% 设计阶段
确定性估算
-5% — 10% 项目实施前
后期估算
– 10% — 15%
kk. 费用估算是一个数字，费用预算是一条线（什么时间需要多少钱） 。预算是批准了的 估算。
ll. 费用基准 （是一条 S 曲线）
mm. 成本基线包括应急储备，但不包括管理储备
nn. 质量规划
i. PDCA 闭环与 14 点法则, 预防胜于控制（检查）。 目标不变，持续改善和知识积 累
ii. 朱兰 (Juran)， 适用性。 定义了质量与等级的区别
iii. Crosby 克卢斯比 零缺陷： 质量源于预防，质量是用非一致性成本来衡量的 iv. TQM 全面质量管理：
1) 持续改进 (Kaizen), 缺陷调整 (Warusa-Kagen)
2) 管理层负 85%责任
3) 员工负最终责任
4) 项目经理负全面首要责任
5) 项目工程师负建立设计和测试规范的首要责任
6) 项目经理为整个可交付成工负责，单个交付成果由项目成员负责 v. Six Sigma
vi. Taguchi 田口玄一理论： DOE 实验设计提出，运用统计技术计算损失函数，最 关心的做好一点。
vii. 质量政策： 是企业最高层颁布的质量工作的总方向，项目团队 应负责让项目 各方都充分理解该政策。
viii. 从长远的观点来看，质量可以节约成本，并缩短工期
ix. 质量是规划，设计出来的，而不是检查出来的。
x. 质量效费比分析：满足质量要求主要回报是更少的返工。回报大于投入
xi. 业界指标，质量成本占总成本的 8– 10%
xii. 质量成本： Juran 朱兰， 预防 损失
1) PAF(Prevention, Appraisal, Failure) 成本模型 （ 一致成本和非一致成本） oo. 人力资源规划
i. 确定项目角色、职责、汇报关系，并制定人员配置管理计划
ii. RAM (职任分配矩阵) RACI 模型
iii. 项目接口：组织接口， 技术接口， 人员接口
iv. 组织计划编制的约束
1) 组织的结构 （职能还是矩阵）
2) 集体讨论协议（工会，双方意愿）
3) 人员偏好
4) 预分配
5) 经济条件 （太贵了用不起）
pp. 沟通管理
i. PM 必须是一个沟通者，他们 75-90%的时间花在沟通上
ii. IT 项目的成功依赖三大要素： 用户参与、 主管层支持、 要求的清晰表述
iii. 沟通模型
1) 过滤尽量被限制
2) 要有反馈
3) 发送者与接收者
4) 沟通渠道数量的计算：N*(N- 1) / 2 N 是人数，注意确定 PM 是否包含在内 qq. 风险管理
i. 风险管理三要素： 事件， 概率， 影响
ii. 风险管理规划 是对整个项目的， 风险应对规划 是对单个风险的具体应对 iii. 项目风险源于任何项目中都存在的不确定性 （项目的独特性）
iv. 战略上藐视，战术上重视
v. 对风险的态度应尽可能明确的表述，应为每个项目制定满足组织要求的风险应对 方法。并开诚布公地就风险及其应对进行沟通。组织的责任
vi. 风险的类型： 已知的已知， 已知的未知， 未知的未知
vii. 风险管理层次： 风险去除 – > 风险预防 – > 风险缓解 – > 事后补救 – > 危机 管理 5 个层次
viii. 风险效用，风险承受度。 风险厌恶型， 风险中性型， 风险喜好型 ix. 风险管理计划不包括某具体风险的应对
x. 风险注册表不是风险管理计划的组成部分
xi. 风险定性分析
1) 通过考虑风险发生的概率，风险发生后对项目目标的影响和其他因素对已识 别风险的优先级进行评估
2) 概率/影响矩阵 （风险暴露值： 概率*影响）
xii. 风险定量分析
1) 以定性风险为基础，对重大影响而排序在先的风险进行分析
2) 为风险分配一个数值 EMV 值。 期望值
3) 贝塔分布 与 三角分布
4) 敏感性分析， 找出最敏感的因素 （龙卷风图）
5)预期货币价值分析（决策树）
xiii. 风险的应对规划
1) 消极（威胁） 回避、 转嫁、 减轻
2) 积极（机会） 开拓、 分享、 提高
3) 共同的： 接受 （凡是包含应急计划的都属于接受）
rr. 采购管理
i. 本着双赢的原则
ii. PM 在三方面支持： 技术、 管理、 质量
iii. 自制/外购分析
iv. 合同类型选择：
1) 固定价（总价， Fixed Price) 对卖方风险最大。 成本也不透明 2) 时间与材料合同 (T&M)：买方无法确定采购数量以及合同总价 3) 费用偿还合同（成本补偿合同）
a) 成本加酬金合同 （CPF, CPPC) 按成本百分比。 采用此方式时，买方可 以对卖方进行最大可能的控制。 买方风险最大。
b) 成本加固定酬金合同 (CPFF)。
c) 成本加鼓励酬金 (CPIF) 。 成本补偿合同中买方风险最小
d) 固定总价加奖励费合同 CPIF 的一种变种 (FPIF) 卖方有信心时可以这么 做
FPIF/CPIF 公式=实际成本 目标利润 （目标成本-实际成本） ×卖方承担的% v. 采购文件
1) RFI 信息邀请书
2) IFB 投标邀请书
3) RFP 建议邀请书
4) RFQ 报价邀请书
5) 洽谈邀请
6) 承包商初步建议征求书…
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