IPD 本身是一个非常庞杂的体系，几乎涵盖了企业的方方面面。
不仅仅是华为，包括一些引入 IPD 的新兴科技企业。
他们对 IPD 的引入也是走了先僵化再优化的一个过程。
比如说开始的阶段全盘照抄走流程，虽然也并不是特别理解这个体系。
走了两三年以后，跑通了一两个项目，这个时候就开始复盘。
开始做 IPD 的优化，当然了，大概率起初的阶段流程会跑偏。
这其实也是做这个专栏的初衷，先给大家把体系涉及到的方方面面拉通一下。
之后再来做进一步的延伸。
今天呢，主要来分享一下 IPD 开发侧的基础工具：袖珍卡。
之所以想到要讲解这个工具。
主要是因为最近跟一家刚引入 IPD 两年左右的科技公司的朋友聊天。
虽然说公司内部风风火火地在搞 IPD。
但是执行侧更多的感受是增加了很多表单、增加了很多名词，不过工作依旧。
那究竟为什么要搞 IPD 呢？
为什么高层管理者在孜孜不倦地推这个东西呢？
这是因为商业从本质上讲就是一项团队运动，必须依靠团队的力量。
而 IPD 的核心价值就在于管理。
对于落地侧的人员而言，并不需要完全理解，只需要执行就好了。
IPD 通过各类评审点将整个产品过程分为了多个阶段，这就从某种程度上降低了管理难度。
并且配合明确的职责，以及阶段工作定位，目标明确，便于同级之间的横向管理。
以往，我们一谈到管理，大家可能会想到“管理的艺术”这个词。
可问题就在于艺术太过于玄幻，往往需要天赋。
从务实的角度来看，靠天赋去管理企业的话，就会增加各类不确定性。
而且换句话说，科技类的企业，管理层更多的是工科背景，管理上也会更偏向于理性。
如果单纯靠“艺术”去管理：
一是管理成本方面会大幅增加；
二是人员方面，不可控性就增加了，这对企业来说往往是致命的。
而 IPD 的引入就承接了一部分的管理职能。
换句话说就是对管理层人员，以及同级之间沟通的要求变低了。
这样就更有利于企业的管理和发展。
这个时候管理往往只需要做到对节点的把控、对应急的上报处理就可以解决多数问题。
以我最近负责的生产为例，以往工厂的生产人员是没有参与到设计阶段的。
这个时候问题就出现了，产品设计好了，进入试产、量产阶段。
随之而来的就是工厂端的抱怨，有些地方设计不合理导致加工工序复杂。
这个时候设计已经成型，更多的处理方式是优化工具或通过管理去强压执行。
而 IPD 体系本身就已经通盘兼顾了这些风险点。
也就是说在概念/设计阶段，生产、制造、财务等等这些部门就都参与了进来，从一开始就实现了横向/纵向管理，将潜在风险降到最低。
一方面各个部门同级之间可以实现平等沟通；
另一方面也不需要上一层的管理人员去强压执行。
也就是说通过 IPD 流程就可以将层级之间解耦合，更多的是从流程、从节点层面去运作。
比如说今天要讲的袖珍卡，这个工具本身就将人员的职能项目化处理了。
袖珍卡图示：
左侧是跨部门的团队：涉及到财务、质量、研发、服务等人员；
顶部是产品开发的阶段：也就是概念阶段、计划阶段、开发阶段等等；
中间的是在不同阶段，各个领域人员的具体活动。
这个时候你会发现：
一旦把袖珍卡做好了，这个时候你就有永无止境的工作可以做了。
这就实现了一种自动化管理的效果。
当然了，针对每一个具体活动的话。
部门里面可能就需要一系列的交互，而且可能要搞一个子流程才能做好交付。
专栏作家
卫朋，公号：产品人卫朋，《硬件产品经理：从入门到精通》作者，人人都是产品经理专栏作家。关注智能硬件领域，擅长市场分析、产品设计开发、生产管理等，喜欢阅读和爬山。
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