该文摘自湖南省建设工程造价管理协会2021年4月《定额与造价》期刊《以创新驱动高质量发展，一切都是项目》，作者：黄得承。
【作者简介】：黄得承拥有超过30年工程项目管理实践经验，是香港宝智坚思管理咨询有限公司和上海浔正管理咨询有限公司始创人。黄老师拥有英国皇家特许工料测量师和香港注册专业工料测量师等专业资格，长期担任香港测量师学会专业评核试特邀评审员，多次受邀担任西南财经大学EMBA客座教授，近年获中国建筑多家工程局邀请担任EPC工程总承包项目管理特聘专家。
往期回顾：
如何理解项目全过程管理？
1.基于过程驱动的项目管理方法
过程概念是现代组织管理最基本的概念之一，具有与传统管理方法不同的哲理。过程管理方法是以系统理论为指导，从系统的观点出发，从横向视角把组织看作为一个由面向客户的、产生价值的业务过程按一定方式组成的过程网络系统。把每一个业务过程都看成是有特定功能和目标的、有输入和输出的过程子系统，组织系统由若干业务过程子系统按一定方式组合而成。
图二：过程（Process）的ITTO
美国项目管理协会(PMI)制定并发布了《项目管理知识体系指南》（简称《PMBOK指南》）与其他国际通用管理标准，例如〝ISO质量管理体系〞和英国皇家特许建造学会（CIOB）编制的〝工程项目管理业务守则〞，均有一个基本的特征，就是体现了基于过程的指导思想。
项目生命周期是通过一系列项目管理活动进行的，即项目管理过程。每个项目管理过程通过合适的项目管理工具(Tools)和技术(Techniques)将一个或多个输入(Inputs)转化成一个或多个输出(Outputs)。所以过程一般也简称〝ITTO〞（图二）。输出可以是可交付成果或结果。结果是过程的最终成果（图三）。
图三：项目生命周期是通过一系列项目管理过程进行的
2.项目全过程管理的概念
过程(Process)旨在创造最终结果的系统化的系列活动，以便对一个或多个输入进行加工，生成一个或多个输出。由项目团队实施项目过程，并与相关方互动。这些过程一般可分为以下两大类：
项目管理过程 – 这些过程保证项目在整个生命周期中顺利前行。它们借助各种工具与 技术，来实现各知识领域的技能和能力。项目管理过程适用于全球各个行业。
产品导向过程 – 这些过程定义并创造项目的产品。产品导向过程通常由项目生命周期来定义，并因应用领域而异，也因产品生命周期的阶段而异。
各项目管理过程通过它们所产生的输出建立逻辑联系。过程可能包含了在整个项目期间相互重叠的活动。一个过程的输出通常成为以下二者之一：是另一个过程的输入，又或者是项目或项目阶段的可交付成果。过程迭代的次数和过程间的相互作用因具体项目的需求而不同。
从项目开始到结束，项目管理过程和产品导向过程始终彼此重叠、相互作用。
3.五大项目管理过程组
项目管理过程可归纳为五类，即五个项目管理过程组：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组（图四）。
图四：五大项目管理过程组
任何项目都必需的五大项目管理过程组。这五大过程组有清晰的相互依赖关系，通常在每个项目中都需要执行，而且彼此之间有很强的相互作用。它们与应用领域或行业无关。在项目完成之前，往往需要反复实施各过程组及其过程。各过程可能在同一过程组内或跨越不同过程组相互作用。过程之间的相互作用因项目而异，并可能按或不按某种特定的顺序进行。
过程组不同于项目阶段。如果将项目划分为若干阶段，则各过程组中的过程会在每个阶段内相互作用。在一个阶段内可能需要使用所有的过程组。当项目被分为不同的阶段时，各过程组中的过程根据需要在每个阶段中重复，直到达到该阶段的完工标准。（图五及图六）
图五：过程组不同于项目阶段
图六：过程组在项目各个阶段的相互作用
4.启动过程组的工作重点
启动过程组包括定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。启动过程组的目的是协调相关方期望与项目目的，告知相关方项目范围和目标，并商讨他们对项目及相关阶段的参与将如何有助实现其期望。在启动过程中，定义初步项目范围和落实初步财务资源，识别那些将相互作用并影响项目总体结果的相关方，指派项目经理（如果尚未安排）。这些信息应反映在项目章程和相关方登记册中。一旦项目章程获得批准，项目也就正式立项，同时，项目经理就有权将组织资源用于项目活动。
启动过程组的主要作用是，确保只有符合组织战略目标的项目才能立项，以及在项目开始时就认真考虑商业论证、项目效益和相关方。项目通常划分为多个阶段。一旦划分了阶段，就需要在后续阶段复审从启动过程得到的信息，以确认是否仍然有效。在每个阶段开始时重新开展启动过程，有助于保持项目符合其预定的商业需求，有助于核实项目章程、商业文件和成功标准，有助于复审项目相关方的影响、动机、期望和目标。
启动过程组涵盖的主要工作：
- 执行项目评估 – 根据项目章程，经验教训以及使用需求收集技术来确定详细的项目交付成果。
- 执行相关方分析 – 使用适当的工具和技术来调整期望并获得对项目的支持。
- 识别高层次的风险、假设和制约 – 基于当前环境，组织因素，历史数据和专家判断，以提出实施策略。
- 参与项目章程的制定 – 通过汇编和分析收集到的信息，以确保项目相关方就其要素达成一致。
- 获取发起人对项目章程的批准 – 以便正式授权给项目经理并确认对项目的承诺和接受。
- 与相关方进行效益分析 – 以验证项目与组织战略和预期商业价值的一致性。
- 通知相关方已批准的项目章程 – 确保对关键可交付成果，里程碑及其角色和责任的共同理解。
5.规划过程组的工作重点
规划过程组包括明确项目全部范围、定义和优化目标，并为实现目标制定行动方案的一组过程。规划过程组的目的是制定项目管理计划的组成部分，以及用于执行项目的项目文件。取决于项目本身的性质，可能需要通过多轮反馈来做进一步分析。随着收集和掌握更多的项目信息或特性，项目很可能需要进一步规划。
项目生命周期中发生的重大变更，可能引发重新开展一个或多个规划过程，甚至一个或全部两个启动过程。这种对项目管理计划的持续精细化叫做“渐进明细”，表明项目规划和文件编制是迭代或持续开展的活动。
规划过程组的主要作用是，确定成功完成项目或阶段的行动方案。在规划项目、制定项目管理计划和项目文件时，项目管理团队应当征求适当相关方的意见，并鼓励相关方参与。初始规划工作完成时，经批准的项目管理计划就被视为基准。在整个项目期间，监控过程将把项目绩效与基准进行比较。
规划过程组涵盖的主要工作：
- 与相关方一起审查和评估详细的项目需求、制约因素和假设条件 – 根据项目章程，经验教训以及使用需求收集技术来确定详细的项目交付成果。
- 制定范围管理计划 – 基于批准的项目范围和使用范围管理技术，以确定、维护和管理项目范围。
- 制定成本管理计划 – 根据项目范围、时间表、资源、批准的项目章程和其他信息，使用估算技术，以管理项目成本。
- 制定项目进度计划 – 根据批准的项目可交付成果和里程碑、范围和资源管理计划，以便及时完成项目。
- 制定人力资源管理计划 – 通过定义项目团队成员的角色和责任，以创建项目组织结构并就如何分配和管理资源提供指导。
- 制定沟通管理计划 – 基于项目组织结构和相关方要求，以定义和管理项目信息流。
- 制定采购管理计划 – 根据项目范围、预算和进度安排，以确保所需的项目资源可用。
- 制定质量管理计划并确定项目及其产品的质量标准 – 基于项目范围、风险和需求，以防止发生缺陷和控制质量成本。
- 制定变更管理计划 – 通过定义如何处理和控制变更以跟踪和管理变更。
- 规划风险管理 – 识别、分析和确定项目风险的优先顺序; 创建风险登记册; 并确定风险应对策略，以管理整个项目生命周期的不确定性和机会。
- 向相关方提交项目管理计划 – 根据适用的政策和程序，以获得批准进行项目执行。
- 开展启动会议 – 沟通项目的开始、关键里程碑和其他相关信息，以便向利益相关方提供信息和参与并获得承诺。
- 制定相关方管理计划 – 通过分析要求、利益和潜在影响，以有效管理相关方的期望并使他们参与项目决策。
6.执行过程组的工作重点
执行过程组包括完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程。执行过程组的目的是按照项目管理计划来协调资源，管理相关方参与，以及整合并实施项目活动。
执行过程组的主要作用是，根据计划执行为满足项目要求、实现项目目标所需的项目工作。相当多的项目预算、资源和时间将用于开展执行过程组的过程。
开展执行过程组的过程，可能导致变更请求。一旦变更请求获得批准，则可能触发一个或多个规划过程，来修改管理计划、完善项目文件，甚至建立新的基准。
执行过程组涵盖的主要工作
- 获取和管理项目资源 – 遵循人力资源和采购管理计划以满足项目要求。
- 管理任务执行 – 根据项目管理计划，领导和建设项目团队，以实现项目交付成果。
- 实施质量管理计划 – 使用适当的工具和技术来确保工作按照所要求的质量标准进行。
- 实施批准的变更和纠正措施 – 遵循变更管理计划以满足项目要求。
- 实施风险管理计划所批准的行动 – 以尽量减少风险的影响并利用项目的机会。
- 管理信息流 – 遵循沟通计划，以保持相关方的参与和知情。
- 维护相关方关系 – 遵循相关方管理计划，以获得持续的支持和管理期望。
7.监控过程组的工作重点
监控过程组包括跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。监控过程组监督的目的是收集项目绩效数据，计算绩效指标，并报告和发布绩效信息。监控过程组控制的目的是比较实际绩效与计划绩效，分析偏差，评估趋势以改进过程，评价可选方案，并建议必要的纠正措施。
监控过程组的主要作用是，按既定时间间隔、在特定事件发生时或在异常情况出现时，对项目绩效进行测量和分析，以识别和纠正与项目管理计划的偏差。监控过程组还涉及：评价变更请求并制定恰当的响应行动；建议纠正措施，或者对可能出现的问题建议预防措施；对照项目管理计划和项目基准，监督正在进行中的项目活动；影响可能导致规避变更控制过程的因素，确保只有经批准的变更才能付诸执行。
持续的监督使项目团队和其他相关方得以洞察项目的健康状况，并识别需要格外注意的方面。在监控过程组，需要监督和控制在每个知识领域、每个过程组、每个生命周期阶段以及整个项目中正在进行的工作。
监控过程组涵盖的主要工作：
- 衡量项目绩效 – 使用适当的工具和技术来识别和量化任何差异和纠正措施。
- 管理项目的变更 – 通过遵循变更管理计划来确保项目目标与业务需求保持一致。
- 验证项目交付成果是否符合质量管理计划中制定的质量标准 – 通过使用适当的工具和技术来满足项目要求和业务需求。
- 监测和评估风险 – 通过确定风险是否发生变化，并评估应对策略的有效性，以管理风险和机会对项目的影响。
- 查看问题日志，必要时进行更新，并确定纠正措施 -通过使用适当的工具和技术来尽量减少对项目的影响。
- 监控采购活动 – 根据采购计划，以验证项目目标的符合性。
8.收尾过程组的工作重点
收尾过程组包括为正式完成或关闭项目、阶段或合同而开展的过程。收尾过程组的目的是核实为完成项目或阶段所需的所有过程组的全部过程均已完成，并正式宣告项目或阶段关闭。
收尾过程组的主要作用是，确保恰当地关闭阶段、项目和合同。收尾过程组也适用于项目的提前关闭，例如项目流产或取消。
收尾过程组涵盖的主要工作：
- 获得相关方对项目交付成果的最终接受 – 以确认项目范围和交付成果已达成。
- 将交付成果的所有权转让给指定的相关方 – 按照项目计划进行，以促进项目结束。
- 获得财务，法律和行政收尾 – 使用普遍接受的做法和政策来传达正式的项目关闭和确保责任转移。
- 准备和分享最终的项目报告 – 根据沟通管理计划，记录和传达项目绩效并协助项目评估。
- 整理整个项目记录的经验教训并进行全面的项目审查 – 以更新组织的知识库。
- 归档项目文件和材料 – 使用普遍接受的做法来遵守法定要求以及未来项目和审计中的潜在用途。
- 获得相关方的反馈 – 使用适当的工具和技术并基于相关方管理计划来评估他们的满意度。
小结
项目管理者都喜欢精确的规范说明，但挺尴尬的是“项目管理”却没有统一的定义。但项目管理者同意大致涵盖一些活动，例如事前经过深思熟虑，争取第一次就把事情做对。凡事若以项目的方式运作，它就能作为一个项目，就能运用项目以及项目管理的知识。项目管理是变理想为现实，化抽象为具体的一门科学和艺术。我们需要在项目管理这个标题下做一些选择….哪些包括在内和哪些除外。关于项目管理确切是什么，虽然未有完全统一，也许会给我们理解带来一点不方便，但其实有共识的事项已足够多，让我们忙不过来。
很多人以为自己一直在做“项目管理”，其实只是在“管理项目”，而事实上，系统性的“项目管理”远远超出了一般的“管理项目”实践。正如本文所述，通过过程化的模式进行标准化、精细化的项目管理，代替过往粗放型、碎片化的管理模式，尽量减少对人的依赖。因为很多人不喜欢按程序做事，误以为方便就是效率、随意就是灵活，结果经常犯错。所谓流程，本身要够精细才能真正解决工程事务复杂多变的问题，包括：做什么，谁来做，怎样做，何时开始和结束，谁检查、如何衡量做得好不好等。让做事的行为符合最佳实践，放弃随意，避免犯错。
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