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19 如何管理项目
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项目管理是计划、监督和控制任何一项活动或一组活动的行为，这些活动最终能够在预先设置的时间里依据指定的性能或质量标准，在满足预算成本的情况下带来确定的成果。项目管理关心的是交付的成果，即按要求或承诺完成任务。尽管按时交付成果很重要，但同样重要的是要在符合规范和满足预计成本的情况下交付成果。
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项目管理工作包括行动规划，即决定要做哪些工作，为什么要做，谁来做，要花多少钱，什么时候必须完成（一次性完成或分期进行），以及在哪里执行。
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项目管理的3个主要活动是项目规划、项目设置和项目管控。
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项目规划
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启动
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项目规划始于项目目标的定义。这里必须提出项目经营的理由，这意味着要回答两个基本问题。
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◆ 为什么需要这个项目？
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◆ 这个项目能带来什么好处？
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上述问题的答案应该是量化的。我们可以从以下方面来描述需求，例如为了满足确定的业务需求所需的新系统或设备，生产新产品所需的新厂房，或生产力及质量的提升。好处表现为收益、生产力、质量或性能的提升，成本的节约，以及投资回报。
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评估
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项目需要资金和人员方面的资源投入。项目可以使用投资评估技术，以确保公司在投资回报上的标准能够得到满足。成本效益分析可以被用来评估项目对成本、时间和工作人员的需求的合理程度。这就要求我们能够明确机会成本，也就是确定是否有可能通过在其他项目或活动上投入资金和部署人员来获得更高收益。
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操作规范
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这里说明了项目要做什么——应该如何执行，并且描述了项目的安排或运作方式的细节。
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项目规划
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项目规划列出了以下内容。
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◆ 按顺序进行的主要活动——项目的主要阶段。
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◆ 每个主要活动被分解为一系列次要的任务。
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◆ 对主要任务和次要任务之间的相互关系和相互依赖性的分析。
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◆ 对每个主要活动和项目阶段完成时间的预估。
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◆ 对资金、人员、设备和时间等所需资源的预估。
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◆ 必要材料、系统和设备的采购计划。
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◆ 一份人力资源计划，其中明确了项目每个阶段需要配置的具备不同技能的人员数量，负责管理整个项目的人员，以及负责管理主要阶段或活动的人员。
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但是，项目管理不仅仅在于为了按时完成任务而增加额外资源。在IBM（国际商业机器公司）工作时，弗雷德·布鲁克斯（Fred Brooks）[1]发现他所管理的项目的进度远远落后于进度表，并有很多的资源（程序员）被投入这个项目。然而即便如此，问题也并没有得到改善，反而变得更糟。项目团队每新增一位程序员，项目进度就会进一步落后。这里的问题在于协调大量新增资源的困难。在他所写的有关这一主题的书中，他提出了布鲁克斯定律：“为一个落后的项目增加人力只会让它更加落后。”
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项目设置
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项目设置工作包括以下内容。
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◆ 获取和分配资源。
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◆ 选择团队成员并给他们布置任务。
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◆ 为项目筹资，明确每个阶段的资金需求。
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◆ 定义和构建管理制度与汇报流程（进度报告的格式和时间点）。
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◆ 一步一步地明确项目的重要时间点（里程碑），组织里程碑会议，回顾进展并决定需要采取的行动。
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项目管控
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项目需要得到管控的最重要的3个方面如下。
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◆ 时间——按照程序完成项目计划。
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◆ 质量——实现项目的具体要求。
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◆ 成本——将成本控制在预算之内。
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项目管控以进度报告为基础，进度报告展示了按计划完成的工作，提供了每个阶段或活动的计划完成时间、实际完成情况和预计完成时间。这样我们就能确定可能出现的延迟、超支或瓶颈，以便在适当的时候采取纠正措施。我们可以利用甘特图或柱状图，并参考网络计划技术[2]或关键路径分析法来实现管控。
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项目进度会议应该在预先确定的时间召开。当项目进度会议的召开时间与项目的关键阶段一致时，项目进度会议就可以被视为“里程碑”会议。
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有效管理项目的10个步骤
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①明确目标和可交付的成果。
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②通过成本效益分析或投资评估来证明项目的合理性。
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③明确以下内容。
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◆ 应该完成的事情。
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◆ 由谁来做哪些事情。
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◆ 项目应该完成的时间（分解成不同的阶段）。
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◆ 项目要花多少钱。
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④明确资源需求（人力、资金、材料、系统和设备等）。
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⑤准备项目计划，明确项目阶段。
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⑥确定管控方法，如图表、网络分析、…
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⑦保证每个人都了解自己要做什么，并拥有所需的资源。
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⑧依照规划对项目的进展进行持续监督，并且召开正式会议。
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⑨在必要时采取纠正措施，如重新分配资源。
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⑩根据目标和可交付的成果对项目结果进行评估。
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[1] Brooks, F P (1974). The Mythical Man-Month: Essays on software engineering, Addison Wesley, Reading, MA.
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[2] 网络计划技术，用于工程项目的计划与控制的一项管理技术，发源于20世纪50年代末期。——译者注
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