军工企业基于数字化建设的项目管理体系构建与实施探索（军工企业数字化转型）

摘要:文中提出了基于数字化建设的项目管理体系,该体系以“信息化、网络化、智能化”为手段进行数字化建设,将项目管理现状进行全面的数字化显性展示,通过基于项目管理能力评价体系的数据洞察与数据感知,结合数字化专题应用,赋能综合项目管理、内部控制管理以及人力资源管理,最终完成了基于数字化建设的项目管理体系构建与实施,实现项目管理能力提升。

关键词:项目管理;数字化;信息化

0、引言

在全球新一轮科技革命和产业变革孕育发展背景下,军工企业正呈现出数字化转型大趋势[1-4]。在数字化转型进程中,由于其自身的独特性和复杂性,军工企业具有高资本投入、高技术门槛、长周期、多品种、小批量等特点,难以直接复用国内外优秀企业管理方法。同时,受体制条块分割、利益固化等因素影响,原有的经营管理模式的改善动力不足,形成了“烟囱式”的体系架构,出现了重复研发和数据缺失并存的现象,产生了各种“数字鸿沟”,大大降低了企业科研生产速度和效率,削弱了数字化转型过程中的能力,无法满足日益增长的高质量、高效率体系化管理需求。

因此,亟需依托新一代信息技术,以数字化的项目管理体系建设为切入点,将军工企业靠人模式向靠数靠智模式转变。通过实现内部各体系及业务的数字化,达到管理的协同化和智能化的效果,提升内部管理水平,从而快速响应市场机会和变化,加快推进国有军工企业数字化转型工作。

1、概念内涵及总体架构

通过梳理自身现状、分析管理诉求,以“财务成功、降本增效、提升核心竞争力”为管理目标,积极探索研究军工企业数字化项目管理体系的构建方法以及持续改善机制,推进数字化项目管理体系建设,通过“信息化、网络化、智能化”手段进行数字化建设,将项目管理现状进行全面的数字化显性展示,构建高效的数字化项目管理协同平台,通过基于项目管理能力评价体系的数据洞察与数据感知,结合数字化专题应用,赋能综合项目管理、内部控制管理以及人力资源管理,最终完成基于数字化建设的项目管理体系构建与实施,实现项目管理的数字化转型,如图1所示。

2、管理体系建设目标

通过对项目管理及其相关业务进行重新规划,在数字化思维的基础上建立项目管理战略与规划,构建“数字化的项目管理协同与智慧管控平台”,实现“1大数据库”,形成“10大机制”,提升“5大能力”,达到“财务成功、降本增效、提升核心竞争力”的项目管理体系战略目标。

“1个目标”:财务成功、降本增效、提升核心竞争力的基于数字化建设的项目管理体系。

“5大能力”:项目策划与风险控制能力、设计优选能力、成本控制能力、质量管理能力、人力资源胜任能力。

“10大机制”:项目建立策划机制、风险识别与管控机制、项目配置管理机制、元器件统型机制、成本预警机制、质量管理机制、产品库管理机制、人才梯队建设机制、项目管理能力评价机制、基于数字化建设的项目管理体系持续改进机制。

“1大数据库”:由项目建立及策划知识库、项目分工知识库、项目月报/周报知识库、风险跟踪知识库等20个项目管理知识库通过项目信息交联,形成1大网络化的数据库。

3、数字化一体化管理体系构建

3.1管理能力数据建模与体系评价

基于项目管理体系优化建设规划,以业务需求为导向,围绕“项目策划与风险控制能力、设计优选能力、成本控制能力、质量管理能力、人力资源胜任能力”提升目标,构建基于数字化建设的项目管理能力数据模型和项目管理能力评价体系,映射关联项目管理能力、过程数据和评价指标。通过梳理,指导项目管理体系的数字化建设,开展过程监视及预警,支撑管理团队的项目管理建设;同时,通过数据采集与分析,识别项目管理痛点难点,支撑管理体系持续改进。

3.2数据“三化”管理方法

通过新建“数字化的项目管理协同与智慧管控平台”,将发展愿景和管理战略目标作为数据管理的目标和原则,建立数字化建设组织机构作为人力资源保障,健全数字化建设制度和流程作为建设依据,以管理的“信息化、网络化、智能化”手段,对项目管理产生的过程数据和结果数据进行数据管理。在前端数据应用过程中,及时发现项目管理痛点难点,结合“盘、规、整、用”的专项业务工作,落实相关制度和流程管控的要求,促进各项管理机制的全面实施,提升项目管理效能,并支撑持续优化改进。

(1)过程数据信息化采集与管控

在数据后台建设中,以信息化平台为基础,建立数据同步机制,将散布在多个信息化系统中的过程数据进行归集和标准化处理[5-7];对标提升项目管理“5大能力”所需过程数据,如有未能采集的数据,逐一制定数据采集标准,在“数字化的项目管理协同与智慧管控平台”中开发相关的采集功能,形成基于项目管理评价模型相对应的20个知识库,为协同管理以及智能管控提供全面的数据基础。

通过“数字化的项目管理协同与智慧管控平台”实现综合项目管理、内部控制管理以及人力资源管理相关制度、流程和职责的全过程全要素的信息化管控,特别是通过信息化手段,有效地管控流程中关键环节以及信息的采集和归集。

(2)项目管理知识库网络化建设

在信息化管理平台的建设过程中,充分利用项目与数据库、数据库与数据库之间的强关联,将后台采样数据建设成为网络化的大数据库。通过数据的项目属性以及业务领域组织结构属性,可以将数据以项目、领域不同的维度进行统计和分析,同时也为项目管理平台的可视化奠定基础。

(3)项目管理智能化应用与辅助决策

作为“数字化的项目管理协同与智慧管控平台”的数据中台,以实际业务为服务对象,结合科研生产中实际业务场景,将项目管理平台的庞大网络数据可视化呈现。作为数据服务的提供方,可视化平台可以快速地提供数据服务、灵活地将后台数据以用户需要的时间、组织架构、业务领域等维度直观展现。

该可视化平台可以为业务提供端到端的数据服务,通过查询、评估、预警、辅助决策等数据应用,将管理团队推送到距离业务更近的地方。平台甚至可以通过某特定业务的数据洞察,协助管理者在海量的数据中发现项目管理的堵点,并给出初步的警示和辅助决策信息,提升项目管理效能。例如,随着项目的测算、预算和结算等财务工作持续推进,持续完善扩充内协管理知识库、价格管理知识库、物资管理知识库形成经济运行网络化数据,结合建设需要,形成项目多级经济运行看板;针对项目成本发生情况,及时发现第三方成本超预算情况,警示并辅助管理者及时作出财务决策。

4、项目管理体系持续优化机制

通过“数字化的项目管理协同与智慧管控平台”的应用,对比行业标杆单位、对标业务管理需要,寻找项目管理体系中的短板和差距,在基于测评的数据洞察与数据感知的过程中,开展项目管理中综合项目管理、内部控制管理以及人力资源管理三个方面分析、评价,实现管理能力提升[8-10]。

4.1综合项目管理的任务胜任力赋能

构建基于契约的项目建立与策划机制,如图2所示,以“项目移交一纸禅”作为项目移交标准,通过“一纸禅”明确“部门管理委员会以项目级别、毛利率水平等维度分级确认承接”的原则,以内部合同的契约形式履行项目经理责任制,见表1。通过信息化流程加强项目移交和策划的管控,形成庞大的项目移交建立知识库,形成项目数字化管理的基础数据库,为进一步分析各专业领域的科研生产任务完成和发展趋势提供有力的支撑。

从单项目管理模式向多项目管理模式提升,构建综合项目管理的周报/月报机制,首次以项目类型、级别、项目进度、合同履约情况、风险等级等形成综合项目管理报表。报表全方位展示项目情况,提前识别风险,提取共性问题,对年度项目转产、配套单位交付、兄弟单位战略合作等工作统筹处理,集中调配力量,缩短问题处理周期。

通过综合项目管理能力提升,助力项目管理从任务成功向财务成功提升。为解决项目配置项管控不力的情况,构建市场、业务、经济等多级项目配置管理机制,制定项目配置清单数据标准化定义,通过数字化建设实现项目配置项的管控与数据采集工作,并且将项目配置项清单作为外包外协业务的触发条件。通过配置清单数据库的建设,将外包外协数据与项目基本数据库形成强关联数据网络,同时有力的支撑供方管理和谈价工作。

4.2内部控制管理的研发效能赋能

为能够高质、快速地交付客户真正价值的能力,通过基于价值工程的元器件统型机制,将产品设计中的元器件选型进行归集,一方面可以形成采购策略,降低材料成本;另一方面可以提升成熟设计及元器件选用的复用率,提升元器件优选能力,节省人力工时消耗,提升响应速度。

制度方面,建立元器件选用管理专家组,规定专家组的组建原则,明确在选型统型等选用管理方面的职责;机制方面,制定基于价值工程的元器件统型目录的筛选原则与形成机制;标准方面,制定电子元器件优选目录、应用验证知识库的标准定义;流程方面,制定元器件选用控制机制和流程,产品设计需在硬件设计及评审环节与《电子元器件选用目录》、《元器件应用验证知识库》等元器件优选知识库以及CBB知识库对标,经过数据分析和专家评审给出元器件优选等级由高到低的推选和展示,形成选型的优选方案并实施采购。基于价值工程的元器件统型机制构建与实施,能有效的收敛产品设计中元器件选用种类,提升设计优选用率,实现材料成本压减,缩短交付产品响应周期,提升科研效能,统型管控成效显著。

通过“数字化的项目管理协同与智慧管控平台”经济运行应用的有效使用和财务成本预警机制持续优化,由外协合同、付款、谈价、内协费用、材料成本、业务费用、人力成本、管理费汇总形成项目的成本构成,对标项目财务策划,在数字化的项目管理协同与智慧管控平台上形成项目成本预警看板,有力的支撑财务决策。

建立数字化质量跟踪知识库以及调试联试BUG库,通过质量知识库共享和可视化呈现,实现对内外场故障现象的解决措施积累沉淀,缩短故障排查时间,举一反三避免重复出现类似设计错误,从而提高设计质量的正确率和研发效率。

4.3人力资源管理的胜任力赋能

通过人才盘点的数据采集与分析,发现领域内人力资源不平衡、人才梯队不健全、对项目管理的支撑不充分。通过制定人才结构规划及岗位职责标准、核心人才识别、梯队培养与建设等手段结合数字化管理做好价值传递,缓解人力资源的效能不足。

以人力资源管理相关制度为基础,在战略层面,组织开展人才梯队建设规划,通过数字化处理作为人力资源管理机制的总框架;在资源层面,建设培训课程、培训师资、学员档案三大知识库;在运作层面,以人才梯队建设规划为导向、以岗位胜任力模型为目标,通过培训的需求、预算、计划、实施、评估的数字化跟踪与反馈,持续实现对人才梯队建设机制的优化与实施。

针对人才梯队不同层级,通过多类型人才培养方案实现领域内人才梯队培育。依据不同梯队、不同岗位胜任力模型,制定不同的培训、培养计划,灵活地在培训知识库中抽取相应的课程和项目。核心骨干人才培养,除配置专业提升培训课程外,主要以师徒制结合进行培养;专家级人才的培养,主要通过组织实施一批重点人才工程、重大科技任务和攻关项目。通过数字化管理平台实现培养跟踪和效果评估,在创新实践中着力发现、培养、集聚人才梯队。

4.4持续优化改善,推动可持续发展

由于市场的不断变化、实际环境的调整,需要建立有效的、持续的改进机制,通过持续循环过程演进而来。在建设数字化管理体系建设的基础上,采用MASI模型,通过信息化管理收集形成数据仓库,基于数据分析与驱动,发现问题并完善制度落实管控流程[11-13],如图3所示。实施过程中,要同步开展数据采集,定期对实施数据进行测评、分析改进。首先,围绕管理目标,通过多种方式调研、了解现状,并通过数字化管理平台采集数据,经过数据处理、数据分析,开展数据测评并给出测评结论;第二,根据测评结果,结合具体的管理经验,分析目前存在的问题及产生问题的原因,然后制定或改进现有的管理方案;第三,将改进方案建成可落地执行的标准,标准化的内容可以是流程、规范、制度、方法等;第四,管理团队根据标准指导项目团队实施,并帮助团队解决实施过程中的疑难问题。实施过程中,要同步开展数据采集,定期对实施数据进行测评、分析改进。通过以上过程持续循环,每一次循环都意味着一次管理水平的提升。

5、实施效果分析

(1)推动实现财务成功

随着基于数字化建设的项目管理体系项目深入推进,通过综合项目管理的任务胜任力赋能,在外协成本和材料成本控制上成效显著;在项目管理能力提升的助力下,产品平台建设日趋完善,形成良好发展态势。

(2)实现降本、增效、提质

自实施以来,通过持续项目内部控制管理的研发效能赋能,试点期间,直接节省采购成本约数千万元,物资采购均价下降率由1.2%提升至的5.1%,不仅在元器件采购形成规模和态势,更影响到项目持续选用技术更成熟、设计更固化的CBB,因此大幅减少项目研发周期,有效提升项目响应速度,研发效率提升30%;有效提高设计质量的正确率和研发效率,图纸设计差错率降低了16.2%;售后质量问题闭环率从70%提高到92%。

(3)提升核心竞争力

通过综合项目管理赋能,在领域任务量激增的情况下,仍旧保持年度计划完成率逐年提升、风险平均处理周期逐年下降的趋势,年度项目计划完成率提升至100%、风险平均处理周期压缩至1个月。

通过人力资源管理赋能,解决了人才梯队断层问题,新员工评估中,岗位胜任力为A占比由19.23%上升到33.33%;核心骨干员工评估中,岗位胜任力为A占比由33%上升到35.8%。

6、结语

通过基于数字化建设的项目管理体系构建与实施,创新地实现了高效、协同、自主的“数字化的项目管理协同与智慧管控平台”,建立了项目管理能力持续优化机制,通过赋能综合项目管理、内部控制管理以及人力资源管理,有效地提升了项目管理能力,推动了管理平台数字化转型进程,取得了较好的经济和社会效益。(来源：《中国电子科学研究院学报》 作者：谢春茂(中国电子科技集团公司第十研究所,四川成都610036))