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项目管理工作分为“项目管理”、“敏捷项目管理”两种方式，这两种管理方式虽然在管理流程存在差异，但目标是一致的，都是让项目尽可能地实现商业价值。
团队的项目适用于以上哪种方法，这个需要按照项目的特性以及团队的水平来确定。
1 项目管理的启动和规划
“项目管理”是一种预测型的管理方式，它提倡在项目开始前，尽可能的预测并计划我们要做的每一件事情，比如：
- 预测一个商业问题可以转化为机会；预测我们设计的项目范围能够抓住商业机会；预测我们需要在3个月内交付项目才能取得较大的商业价值；预测我们依照指定的质量政策才能够满足质量要求；预测我们需要10个开发人员才能保质保量的交付；预测我们可能遇到风险有哪些、预测完成这个项目需要500万人民币。
- 以上的预测，是对范围、时间、质量、资源、风险、成本这几个因素的预测，它们相互制约着，并且最终影响到客户的满意度，如图：
范围、时间、质量、资源、风险、成本相互制约的例子：
1）小张本来一周内只能完成10个功能，但因为项目急，开发时间短，现在需要小张在1周内完成15个功能，小张加班加点，勉强完工，虽然进度是赶上了，但质量可能会出现问题。这是时间、范围、质量之间的制约。
2）然后还是小张，小张在一周内能够完成10个功能，这个速度无法使我们按时交付项目，所以我们决定增加一个开发人员老王，如果老王加入后，团队每周可以完成25个功能，这样可以达到项目的进度要求，但是受限于成本原因，我们请不起老王，那老王就来不了了。这就是资源、时间、成本之间的制约。
3）老王一个人独立开发项目，开发过程中发现某个功能的实际开发工时超出了预期工时，这导致了项目关键路径的改变，如果我们想要按时交付项目，在不加入小张的情况下，只能砍掉几个不必要的功能，延后至下一个版本上线。这是范围、时间、成本之间的制约。
项目管理就是对于这些制约因素的管理，在这些制约因素的相互影响下，帮助企业实现最高的价值收益。
项目管理是一套管理体系，主要包括5大过程组：启动、规划、执行、监控、收尾。在前面说到的预测，就是启动与规划，我们可以在规划后，得到详细的计划，计划包括但不限于：
- 范围管理计划；进度管理计划；成本管理计划；质量管理计划；人力资源管理计划；风险管理计划。
这些计划就是项目的基准，指导团队执行项目活动。有了基准就是有了目标与规范，团队成员在规范的指导下，向着明确的目标，共同努力完成项目。
2 项目的执行与监控
当项目执行中，我们还需要及时监控项目的执行情况，保证项目的执行方向与目标方向保持一致。这个时候就有了绩效。通过对于绩效的把控，来衡量项目团队当前时间点的任务完成情况，如果发现偏差，需要及时调整。
发现偏差的方法可以是：
- 趋势分析偏差分析挣值绩效统计抽样
可能存在的偏差有：进度偏差、质量偏差、成本偏差、范围偏差，我们通过修正这些偏差，保证项目是可控的，以实现商业价值。
范围、进度、质量、成本，这几个制约因素，在这里就被称作为“多快好省”， 因为多快好省正是衡量几个指标的目的。
除掉“多快好省”之外，项目管理还需要对团队成员进行管理：管理他们的期望，管理他们的工作状态，这就要求项目经理具有一定的软技能，和人力资源相关的方法论。
风险管理，积极和消极的风险通常被称作为机会和威胁。如果风险在可承受范围之内，并且与冒这些风险可能得到的回报相平衡，那么项目就是可接受的。我们通过识别风险、定性风险、定量风险、制定风险应对策略、控制风险，这样的处理流程对风险进行监控。
3 预测型项目管理适用于定制化项目
在实际工作中，传统团队中的高级管理者通常认可上面这种项目管理方式，他们关注的问题诸如：
- 项目能否完成预期价值？项目什么时候能够交付？当前的进度如何，能否按时完成里程碑？质量是否达标？我们是否需要做出调整？
他们希望以可控的方式来对待项目，这种项目管理方式在定制化项目中非常适用，因为它满足PDCA的管理循环理论，以SMART的方式制定项目计划，以挣值管理的方法监控过程，最终得到预期的结果并进行复盘。并且这套流程同样符合企业管理的流程，能够监控团队的绩效，获得团队的执行情况，这是高层管理者最希望看到的，所以必然会在企业内得到认可和推广。
但是现在的互联网企业基本不做定制化项目了，如果套用这一套项目管理体系，在执行过程中会非常的难受，他们会发现来自用户、市场、销售的需求范围随时都在发生变更，无法建立详细的执行计划，如果让团队做一个月的计划是可以实现的，但是如果做半年的计划，那是痛苦的，没有详细的计划，就没有完善的监控过程，也就无法准确的评价绩效。
不同类型的项目需要不同的对待。就像我们的生活一样，吃中餐的时候我们使用筷子比较方便，而吃西餐时我们使用刀叉比较便捷。而我们再进行开发工作时，也会基于不同的环境选择不同的方法。
与预测型项目管理相比，敏捷有它的优势，确定短期的需求，快速迭代交付、快速验证价值，采用周期性评价代替复杂的绩效管理、让整个团队的目标一致，以价值驱动。
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“敏捷项目管理”是一种适应型的管理方式，它以价值驱动交付，项目团队需要保证最有价值的功能最先被交付，然后通过用户的反馈得到改进的意见，及时调整适应，整个开发过程遵循计划->执行->调整的环状结构流程。
在敏捷团队中，个体和交互大于流程和工具，这要求每个团队成员都具有良好的沟通能力和专业技能。如果每个成员都是T型人才，能够胜任产品设计、开发、测试中的每个岗位，那敏捷团队将会表现的非常高效。
这样看起来，敏捷团队就像是一个特种部队，每一个成员都拥有广泛的专业技能，随时能够填补团队中的空缺，保证任务的稳定执行。
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如果想要尝试敏捷项目管理的，可以了解以下敏捷方法：
Scrum
Scrum特指一种敏捷开发的模型。它是一个迭代小、增量性的流程，适用于任何的产品开发以及工作管理。Scrum将软件开发团队比拟成橄榄球队，有明确的最高目标，熟悉开发流程中所需具备的最佳典范与技术，具有高度自主权，紧密地沟通合作，以高度弹性解决各种挑战，确保每天、每个阶段都朝向目标，明确地推进。
Scrum三大支柱：
1）高透明性：信息的高度透明，任何方面都能被观察到
2）检查：经常性的检查，防止重大偏差
3）适应：当发现可交付成果不合格时，应该及时修正，减少偏差
Scrum 团队：
1）开发团队：是自组织的、跨职能的、他们拥有创造产品增量所需要的全部技能，包括设计，类似特种部队。
2）产品负责人：是管理产品待开发项的唯一负责人，类似军队中的军长。
3）ScrumMaster：确保Scrum被理解并实施，类似军队中的政委。
Scrum 事件：
1）迭代：一个迭代就是一个时间盒（有时间限制），在这个时间盒中至少应该有产品发布，这个时间盒的长度一般为1~6周的时间。
2）迭代计划会议：确定在这个迭代中需要交付哪些产品以及如何达成目标。
3）每日立会：每天15分钟的时间，开发团队需要同步他们的活动，彼此进行沟通以及提出问题。
4）迭代评审：迭代结束时举行的会议，产品负责人决定本次迭代是否完成。
5）迭代回顾：回顾反思整个迭代过程需要改进的地方。
Scrum 工件：
1）产品待开发项：所有需要开发的功能。
2）迭代待开发项：产品待开发项的分解，一次可以交付的最小迭代目标。
3）燃尽图：翻译工作量完成状态的趋势图。
极限编程（XP）
XP是敏捷方法中的一种软件开发方法。如果说Scrum更加关注项目管理工作的话，那么XP更加关注软件开发的良好实践。XP的核心价值是监督、沟通、反馈、勇气、尊重，这些价值体现在XP的整个生命周期中。
极限偏差的核心实践：
特性驱动开发（ FDD）
项目团队使用FDD的方法首先可以为产品开发一个整体的模型，构建特性列表和工作计划，然后对开发的特性进行设计和构建迭代。
FDD推荐了一系列的良好实践，这些都是从软件工程中延伸而来。这些实践包括：
- 领域对象建模安装特性开发类拥有权特性小组审查配置管理定期构建可视性进度报告
动态系统开发方法
DSDM
DSDM倡导以业务为核心，快速而有效地进行系统开发。其基本的观点是，任何事情都不可能一次性地圆满完成，应该用20%的时间完成80%的有用功能，以适合商业目的为准。
实施的思路是，在时间进度和可用资源预先固定的情况下，力争最大化地满足业务需求（传统方法一步是需求固定，时间和资源可变），交付所需的系统。
对于交付的系统，必须达到足够的稳定程度以在时间环境中运行；对业务方面的紧急需求，也要求能够在短时间内得到满足，然后在以后迭代阶段中对功能进行进一步完善。
DSDM周期有7个阶段：
1）项目准备阶段
2）可行性检验局阶段
3）业务研究阶段
4）功能建模阶段
5）系统设计编程阶段
6）实施阶段
7）项目后期阶段
精益开发（LEAN）
精益开发不是敏捷的方法，但是精益和敏捷的价值观是紧密相关的，精益的一系列原则是从精益生产中来的，并应用于软件开发。
对于精益来说有7个核心的概念：
其中消除浪费是为了最大化价值。浪费来自一些不必要的功能。为了提升我们在项目中获得的价值，我们必须识别一种方法以消除浪费。
看板方法（Kanban ）
看板开发方法是近年来最热门的敏捷和精益开发方法。越来越多的案例表明，它能够改善协作、优化管理，显著提高交付速度、质量和灵活性。看板开发方法的规则简单，但其有效的实施依赖于对原理的理解、对原则的坚持和实践的应变。
一个看板在敏捷开发中的最佳实践如图：
每个卡片代表开发中的各个流程，图中以规划->开发->测试->发布这样的流程来进行管理，开发任务在这个工作流中扭转执行，最终被发布。整个过程显的十分灵活可控。
“敏捷项目管理”在质量保证的流程中需要借助一些自动化方式，如：
1）持续集成（CI）；
2）持续部署（CD）；
3）测试驱动开发（TDD）；
4）DevOps(开发、运维、质量管理一体化)；
通过自动化的流程，提高交付的效率，减少人为出错的几率，提升质量。
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敏捷看似简单，但想要达到真正意义上的敏捷是比较困难的。比如敏捷提倡“拥抱变化 高于 遵循计划”这在很多团队执行时往往会陷入两个极端 : 要么根本不做规划，要么就在计划上投入大量的精力直到自己确信计划是正确的。
不做基本规划的小组可能连什么时间交付产品都无法回答，而做了大量计划的小组会自欺欺人地认为某个计划是“正确的”，他们的计划也许更全面，但并不意味更准确或更有用。
这两种极端都是敏捷需要避免的，“我们实施敏捷，不再需要计划和文档了”的论调是极其错误的。
敏捷不是不需要计划，相反它需要更多的规划。不确定性是影响计划正确的主要因素，对大部分不确定而言，获取知识、减少不确定性的唯一办法是开发得到一些原型，收集反馈，然后分析其价值，最后做出调整，这是规划-执行-调整的方式。
一个项目的不确定性越高，敏捷开发方法对取得成功就越至关重要，不断学习和调整是敏捷开发的核心。
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