全员企业文化大讨论有必要组织吗？该如何实施企业文化大讨论？

企业文化大讨论

全体员工的企业文化大讨论是企业文化建设过程中的必备环节，是挖掘公司成功基因，塑造未来文化的重要手段。

汇川技术的董事长朱兴明先生，在2020年汇川新文化发布会上，讲述了汇川新文化诞生的过程。为什么汇川技术将2020年新发布的企业文化故事集命名为“百炼成钢”？这是因为公司的文化不是写出来的，而是“炼”出来的。

公司一共开了3次高层会议，耗时20多个小时，拿出来1个底稿。然后把底稿分发到公司所有部门进行提炼，一共收到143条意见。最终非常有幸地，在底稿上只改了1个字，最后生成了37个字的汇川新文化表述方式，如下：

汇川技术使命&愿景：“推进工业文明，共创美好生活”；汇川技术核心价值观：“以成就客户为先、以贡献者为本、坚持开放协作、持续追求卓越”。

改的那个字就是“共”。一开始是“推动工业文明，创造美好生活”，员工说不准确，因为汇川是一个部件的供应商，要创造美好生活，必须要和供应商、客户一起完成这个使命，所以一定是“共创”。共创体现了公司开放的胸襟，也体现了公司共享、共赢的产业链思维。公司专门为这个“共”字给员工一个大奖。（《汇川技术董事长在2020年新文化发布会上的讲话》）

2021年1月18日，在蒙牛在线直播的年会上，蒙牛总裁卢敏放正式发布了2021版企业文化。秉持“天生要强，与自己较劲”的蒙牛精神，以“点滴营养，绽放每个生命”为使命，以“草原牛，世界牛，全球至爱，营养二十亿消费者”为愿景，以“消费者第一第一第一；异想才能天开；让牛人绽放；正直立本、诚信立事”为核心价值观，引领全体员工开启新的五年发展计划。

蒙牛核心价值观

“整个蒙牛的文化升级之旅，历时8个月，经过了805场文化的共创会，共有3万多名各个基层的员工参与，收到了将近8000条的反馈。文化来自员工,来自我们的奋斗,是所有我们共创的、水到渠成的这样一个结果。”（《总裁亲授课！深入解读2021蒙牛企业文化焕新发布》）

一、讨论的目的好处

1、挖掘成功基因，塑造未来文化。这是企业文化讨论的根本目的，即通过讨论一系列科学设置的问题，挖掘公司过往的成功经验，总结提炼出其中的文化基因；然后，以未来的成功期许，如使命、愿景及具体的战略规划，来塑造支撑公司未来发展的企业文化。

2、积累倡导与反对行为的素材。倡导和反对是对公司核心价值观的更为细致的诠释，这些诠释不是公司闭门写出来的，而是来源于员工基于具体的业务、具体的岗位工作中，实实在在的反馈或建议。

3、采集案例线索及员工的意见或建议。员工对企业文化的讨论，不是单纯务虚地坐而论道，而是基于具体的岗位、具体的行为、具体的案例等员工最为关心的问题、困惑、意见、建议等进行讨论。因此，在这个过程中，会收集到企业文化的典型人物或案例线索，以及针对公司的具体业务、具体岗位的意见或建议，这些材料弥足珍贵。

比如，2013年汇川技术企业文化大讨论，研发某同事谈参与文化讨论的感受：“这种讨论的方式很好，基本真实地反映了团队的文化。建议后续人力资源部可以以管理改善、问题发掘等为主题定期举办类似的讨论。”

4、营造文化氛围及人才培养效果。企业文化大讨论的过程，就是一次全公司企业文化氛围营造的过程。通过企业文化讨论，增进了领导与员工之间、员工与员工之间的交流，增强了员工的归属感和凝聚力，从而提高企业的战斗力。

另外，企业文化讨论也是对员工进行企业文化培训的绝佳机会，虽然并不是对成形的文化进行落地，但也是让员工了解、学习企业文化知识，并对显而易见的成功基因进行强化落地的过程。

同时，在讨论的过程中，也可以发现哪些员工更符合公司的价值观，或对价值观有更深刻的理解和认识，有利于公司储备人才。

5、促进企业文化的认同及落地。员工共同参与文化建设，有利于文化认同与落地。

汇川技术的董事长朱兴明先生说，“员工要大量地参与，要深入到企业的每一个毛细血管里，让他们去参与、去讨论。讨论结果是什么不重要，关键是讨论的过程就是趋同的过程，这个过程不能省略。大家千万不要把文化写在墙上，觉得员工每天看到就会记得。”（《汇川技术董事长在2020年新文化发布会上的讲话》）

曾仕强先生说，“中国人常说集体领导，集体创作，可见中华文化就是大家好好商量，商量出的结果就是代表了大家的意见，而这样的意见就比较容易贯彻”（《中华文化自信》，曾仕强）

员工讨论感受

比如，2013年汇川技术企业文化大讨论，供应链某同事谈参与文化讨论的感受：“这种讨论方式挺不错的，参与人覆盖面较广，员工反映的问题都是平时工作中的确遇到的问题，倡导的价值观也是非常实在、朴实，一线员工反映比较认可，也为能够表达自己的心声而感到高兴。”

二、讨论的准备工作

1、一次培训会。公司邀请外部企业文化讲师或由公司内部企业文化建设负责人，对公司管理层进行企业文化知识的简要培训，目的是让公司管理层对企业文化的内涵、重要性及所承担的文化布道和践行责任有清晰的认识。

2、系列知识宣传。前面的培训会无法覆盖到每一位员工。因此，公司负责企业建设的部门可以对企业文化知识进行一系列系统、权威地普及，主要内容包括对企业文化的理解、重要性以及如何进行企业文化建设。可以制作短视频，也可以使用PPT制作图片进行宣传。

3、一次模拟会。为了确保企业文化讨论能够顺利推进，企业文化部/人力资源部应在全公司文化讨论的正式实施之前，进行讨论模拟，对讨论问题、讨论方式进行检验，并记录时间情况，然后进行优化设计，并形成讨论指导书。

4、讨论指导书。企业文化工作负责人根据模拟讨论结果，制作企业文化讨论的指导PPT，主要包括操作流程、研讨方式、研讨问题、输出内容、文档格式等。

5、一次动员会。全公司企业文化大讨论，必须取得自公司高管到公司各部门领导的支持，才能将讨论实施下去。因此，必须要召开一次公司中高层企业文化讨论动员会，由人力资源部或企业文化部牵头组织，公司领导主持召开。

会议组织者要提前准备好会议材料和会议议程。会议材料主要是企业文化讨论实施计划，会议议程主要是公司领导宣导文化讨论的重要性，组织者介绍企业文化讨论实施计划，然后听取与会人员的意见或建议，达成共识。

三、讨论的问题建议

企业文化讨论，最关键的是，在于讨论哪些问题，才能真正挖掘企业成功基因，才能塑造支撑企业未来发展的企业文化。

1、总监级/高层管理者的讨论问题

①公司的定位是什么？公司未来将要走向何方？（即结合公司现有的业务，探讨公司的定位及未来发展方向，从而得到公司的使命、愿景及阶段目标）

②是什么支撑了公司过去的生存与发展？（比如，拥有哪些能力，崇尚哪些理念，哪些关键工作做得好等等，通过这个问题挖掘公司过去的成功基因）

③公司未来如何才能取得更大的发展？（比如，需要锻造哪些能力，需要补足哪些短板？需要改变哪些观念等等，通过这个问题塑造支撑企业未来发展的企业文化）

2、经理级/中层管理者的讨论问题

①自加入公司后，您对公司哪些文化感受最深，请通过案例表达。（不仅要表达好的方面，还要表达不好的方面，从而得到我们应该倡导或反对什么行为、正反方面的案例/故事，并提炼出理念关键词）

②基于对所在部门的工作及目标达成，您认为应该遵循何种指导思想或行为方式进行工作？（具体到理念、倡导与反对行为、正反方面的案例/故事等）

③我们经常会听到哪些对我们的抱怨或投诉，基于这些抱怨或者投诉，我们应该怎样做？（以反面案例来提炼出理念关键词、倡导行为与反对行为，并列举案例/故事）

3、员工级/基层管理者的讨论问题

①基于对所在岗位的工作及目标达成，您认为应该遵循何种指导思想或行为方式进行工作？（具体到理念、倡导与反对行为、正反方面的案例/故事等）

②请列举一个您日常工作中本人或所他人的正面或反面案例/故事，并分析其背后的理念/行为规范内涵。（正反面案例即被肯定、表扬或被批评、处罚的案例。通过正反面案例/故事，提炼倡导和反对行为，进而提炼出理念关键词）

③请列举一些工作中纠结该不该做或不知道该如何去做的案例。（纠结案例即体现价值观的模糊，通过研讨，实现价值观拨乱反正）

四、讨论的方式推荐

1、总监级/高层管理者的讨论方式

公司高层的企业文化讨论，由公司最高领导直接主持，企业文化工作负责人负责拍照及记录会议纪要。会议时间一般安排在周末，会议场地选择在公司外部，比如酒店、度假村等舒适、安静的地方，采用圆桌会议方式，并辅以茶点，这样，参会人员才能暂时告别繁忙的工作，放松心情，畅所欲言。

比如，微软每年都会组织一次务虚会，约有150名公司高层管理者会受邀参加。微软CEO纳德拉说：“我们集体离开办公室，然后去一个距离我们总部大概两小时车程的偏远山区，住进当地一家安静、舒适的酒店。”（《刷新：重新发现商业与未来》，纳德拉）

2、经理级/中层管理者的讨论方式

中层管理者的企业文化讨论，由所在部门的领导主持，由部门秘书或HRBP负责记录会议纪要。如果有时间，企业文化工作负责人也要参与旁听，必要时给予讨论的指导。会议时间一般安排在工作日晚上，会议场地选择在公司内部，采用圆桌会议方式，辅以茶点，强调畅所欲言，对事不对人，不秋后算账。

3、员工级&基层管理者的讨论方式

基层员工或基层管理者的企业文化讨论，由所在组织的领导主持，如二级部门组织负责人。由部门秘书或HRBP负责记录会议纪要，如果二级部门比较多，比如公司销售、研发、供应链等部门，企业文化讨论可能会同时举行，则要另外选择会议记录人。

会议时间一般安排在工作日白天或晚上，会议场地选择在公司内部，部门人少采用圆桌会议方式；人多采用分组讨论。每组五人为宜，选好组长。组长负责组织小组讨论，并指定任意小组成员将讨论结果记录在白板上，再轮流展示各组观点。

当进行分组讨论时，会议桌要摆放成适合分组的模式。如果大部门的二级部门经理比较多，如汇川技术的研发、供应链等部门，也可以采用分组讨论的方式。

讨论时，强调畅所欲言，对事不对人，不秋后算账。反对漫谈、跑题，会议主持人要做好引导，特别强调基于“业务、岗位、案例”的要素进行思考及讨论。讨论过程中，若出现观点不能达成一致的情况，暂时搁置争议，提交上一级部门主管判定。

五、讨论的结果输出

1、总监级/高层管理者的讨论输出内容。公司高层讨论的内容，先采用观点罗列及公司领导点评语的方式进行记录；然后，依据讨论的问题进行分类整理，提炼输出。

2、经理级&员工级的讨论输出内容。将讨论内容进行提炼后归入表格，主要类别为：提倡的行为、反对的行为、实际的案例或故事，理念关键词。

六、讨论的后续跟进

1、问题的整理与跟进

企业文化讨论也是一种沟通渠道，在讨论的过程中，针对公司的管理或业务，会反馈出许多的意见或建议，企业文化工作负责人需要对各部门输出文档中的意见与建议部分，分类整理，并跟进或由公司指定部门如总经办跟进相关部门/领导给予答复，并持续跟进后续的解决进程。

2、讨论全程及结果的宣传

①企业文化讨论的过程回顾。对企业文化讨论从项目成立到讨论模拟、动员会议、各部门讨论实施到讨论结果输出等全过程进行宣传，让全体员工感受项目的整个进程，进一步营造企业文化氛围。

②各部门文化讨论结果整理宣传。企业文化工作负责人需要对各部门讨论结果进行整理宣传，主要宣传的是价值观关键词、倡导与反对行为、对应案例等。

③全公司文化讨论整合宣传。对全公司各部门讨论输出的核心价值观关键词提及次数的柱形对比图进行宣传，以让全体员工真正感受到在公司企业文化建设过程中的参与感。