华为 BLM 战略规划的核心是业务模式创新，其动力是客户需求的裂变

一、价值在各种业务模式之间的转移

自上个世纪八十年代以来，一种新的市场竞争法则在大部分行业中悄然成型，并在随后的三十多年里加速改变着巿场的竞争格局，正如管理大师德鲁克所言:当今企业之间的竞争，不是产品和服务之间的竞争，而是业务模式(Business Model，有时也翻译成商业模式)之间的竞争。至此,以市场份额和规模为主的成功法则不再奏效,行业中一些新玩家正在崛起，尽管它们一开始规模较小，但它们正在逐步赢得市场中主要客户的青睐。上述现象表明，市场价值正在迅速转移，其转移的途径是由旧的业务模式转移至那些能够更好地匹配市场，特别是客户需求的新业务模式。

业务模式展示的是一个企业或业务单元(产品线、事业部)如何选择目标客户、界定业务范围、满足客户什么需求、如何实现盈利及如何参与市场竞争的一系列行为，也是内、外部各利益相关方相互协作，不断向客户提供产品和服务并从中获利的一个完整且稳定的系统。

业务模式的基本要素包括:客户选择、价值主张、盈利模式、战略控制和业务范围。

1、客户选择

·我们可以为哪些客户增加实际价值?

·我们不愿服务于哪些客户?

2、价值主张

·我们要卖什么产品、服务和解决方案?

·为客户带来的什么价值?

3、盈利模式

我们如何获取我所创造的一部分价值作为利润?

·我们的利润模型?

4、战略控制

·我方的战略控制点是什么?有何关键资源和能力?

·我方的价值主张的差异性在哪里?如何保持竞争优势?

5、业务范围

·我方在经营活动中的角色和范围

·哪些活动由我方自己执行，哪些与合作伙伴一起执行?

下面我们来看一个美国钢铁行业的价值转移案例，上个世纪九十年代，同样是身处“毫无吸引力”的钢铁行业，纽科公司(Nucor) —一家美国小型钢铁企业的经营利润却达到了全美钢铁公司这家老牌钢铁企业的两倍，尽管它的收入只有后者的一半。纽科公司主要生产供建筑业使用的条钢，其客户对条钢的质量要求并不高（只要能满足最低标准即可)，他们只关心一件事一价格，纽科公司以此为核心，构建了自己完整的业务模式。很多人以为纽科公司的成功只源于低成本的技术和原料（熔化废钢铁的电弧炉)，其实，这仅是其业务模式的一部分，其它关键要素还包括低成本（来自农村)的、灵活(非工会)的劳动力以及很低的直接管理费用（年收入高达30亿美元的公司，总部只有23人)。同时，纽科公司采取了与外部企业和科研单位合作而获取技术的策略，使公司在产品研发方面也处于低成本的有利位置。总之，纽科针对目标客户对价格最为敏感这一重要需求，构建了一套完善的业务模式，最终赢得了竞争优势。

下面是全美钢铁公司与纽科公司业务模式的对比:

价值不仅会在行业内的企业间发生转移，还会跨行业转移，所以我们才会说:干掉小偷的不是警察,而是微信和支付宝。又如造成康师傅和统一方便面销量急剧下滑的，不是它们的直接竞争对手白象和今麦郎，而是美团和饿了么等外卖。再如让销售和修理自行车的店铺生意一落千丈，关门大吉的，不是隔壁老王家的同行店铺，而是一夜间就铺满大街小巷的共享单车。

二、推动企业价值增长的新引擎:业务模式创新

在过去的很长一段时间里，靠技术和产品创新推动企业价值增长是唯一有效的方式，但是，在当今时代，仅靠产品和技术创新打遍天下都不怕的日子已经一去不复返了，例如世界上第一个10亿字节的3.5 英寸磁盘驱动器于1992年问世，当时的生产商能赚取60%的毛利润，十年后，经过不断的技术创新，磁盘驱动器的性能提高了60 倍，而生产商却在勉强维持着15%左右的毛利。可是我们不得不承认，要设计出一种机械驱动器磁头,使其能在磁盘表面相距仅有0.00008英寸的圆形磁道上存储和读取数据，而且几乎不会出错，这种产品是机械和微电子领域技术创新的奇迹。产品和技术创新不再成为价值增长唯一引擎的主要原因在于竞争对手的快速模仿缩减了技术创新的获益周期，由于全球经济一体化的加速，信息传递网络的完善，企业已经很难长时间独占某项创新技术所带来的红利，因此，尽管技术创新依然为客户创造着巨大的实用价值，但它们为企业带来价值增长的作用却在逐步减弱。

企业有必要寻找新的价值增长引擎，那就是业务模式创新，业务模式创新并不排斥产品和技术创新，而是将其作为一项关键内容纳入其中。业务模式创新是将客户选择、价值主张、盈利模式、战略控制和业务范围五个要素进行系统的创新设计,它打出的是一套组合拳，竞争对手可以模仿其中的一两个创新点，却很难照搬整个业务模式。

不少企业拥有技术上类似的产品和服务，却在不同的业务模式驱动下，表现出截然不同的价值增长情形。廉价航空公司春秋航空与全服务航空公司如国航、南航提供了相似的航空客运服务，而春秋航空却用低价机票卖出了国内航空业的利润第一，平均客座率达95%左右。早期苹果公司的操作系统Macintosh就功能而言，远超微软的Windows，但当Windows在计算机行业独领风骚时，苹果公司还在生存线上苦苦挣扎。在相机行业，技术相对较差的尼康和佳能却将拥有无可匹敌的技术优势的德国相机生产商莱卡公司逼到了市场的墙角。不管是无技术优势的企业却取得非凡业绩的现象还是某些技术领先者令人失望的经营表现，都揭示出这样一个重要的事实:游离于有效业务模式之外的技术和产品创新，已不再是推动企业价值持续增长的主要力量。业务模式创新已然成为推动企业不断发展的引擎，一个以业务模式创新为主的时代已经来临。

樊老师在另一篇文章《BLM业务战略规划的底层逻辑是什么》中，曾给大家分享了一个比较常见的推动业务增长的飞轮,而业务模式正是这个飞轮的使能器和动力引擎:

此图清晰地展示了业务模式的五个要素是如何作用于业务系统的，好的业务模式会推动红色粗线条所在的反馈回路进入良性循环，成为业绩增长的飞轮,而坏的业务模式会将业务拉入恶性循环，成为业绩衰退的厄运之轮。

三、客户需求的裂变是推动业务模式创新和价值转移的源动力

业务模式有趋于相对稳定的诉求，而客户需求却具有不断裂变的内在属性,当业务模式与客户需求不匹配时，价值就会转移至能够更好匹配客户需求的业务模式上去,从而带来市场竞争格局的重构。要进一步理解价值转移对市场竞争格局的影响，有一个行业的价值转移过程堪称学习的经典案例，那就是计算机行业。计算机行业是二十世纪价值增长最为迅速的行业之一，在二战结束后的四十多年时间里，大型企业、研究机构和政府机关组成了这一行业的整个消费市场，八十年代后期，数以百万计的个人用户开始涌入这一市场,从而改变了计算机行业的客户构成基础,由此,客户需求的变化最终导致了市场价值由以IBM为代表的一体化业务模式向以微软和英特尔为代表的专业化业务模式的转移。

成功运用一体化业务模式的计算机公司首推IBM，作为制造图表机器的主要生产商，IBM在小沃森的带领下，于1952年成功转型为一家计算机公司,到了1959年,它一跃成为计算机行业的佼佼者，在大型计算机市场上拥有超过70%的市场份额。IBM采用一体化的业务模式是由以下几个因素决定的:

(1）不同厂家生产的大型计算机都有各自专用的互不兼容的硬件结构和操作系统，以此形成垄断经营。

(2)厂家为出售的大型计算机提供广泛的技术支持和服务，以此来强化与客户的长期合作关系。

(3)厂家先以一定的性价比销售计算机硬件设备,然后再向客户提供一系列的高利润的专用软件产品和外围设备。

但是，IBM的业务模式限制了客户自由地使用计算机,在企业和大学中有一类需要频繁使用计算的科研和工程部门，这一类用户拥有丰富的计算机经验，甚至能够独立地编写计算机程序，于是，他们渴望自由地使用计算机,而不是受制于垄断的计算机厂家。正是基于对这一类细分客户需求的识别,计算机行业的一部分价值向DEC(数字设备公司)和王安公司等一批小型计算机生产厂家发生了转移。DEC等小型计算机生产厂家所采用的业务模式跟IBM是类似的，也提供专用的硬件结构，只是部分软件与客户一起合作开发，也主要依靠设备销售后的软件及服务合同盈利。

1977年苹果公司推出的苹果-2型计算机标志着计算机行业正式进入个人微机时代，乔布斯认为，只有当计算机和软件成为个人工作、学习和生活的得力工具时,计算机才能真正体现出其神奇的力量。在这一时期，IBM吸取了在小型机时代的教训，为了阻止苹果等个人计算机生产厂家的崛起，并尽快抢占个人计算机市场，IBM采用了有些激进和高风险的业务模式，其中就包括将微处理器和操作系统的研发外包。尽管个人计算机业务模式帮助IBM重新回到了价值高速增长的轨道，但也给自己埋下了日后衰退的种子。

下面就是大型机、小型机和个人微机三个时代的典型业务模式的比较:

在一体化业务模式经营时期，IBM和DEC都是通过专有的硬件结构和操作系统来维持其垄断经营和客户的忠诚度,并通过后续的服务获取高额利润。而在个人微机时代，IBM与微软和英特尔签订的合约中并没有强调专有权，如此，两家公司可以自由地把PC机的核心部件销售给其它硬件装配商如康柏公司( Compaq）,这使得IBM丧失了对微处理器和操作系统的战略控制权，而这两个部件正是当时计算机用户的消费热点。

在个人微机时代,用户需求发生了根本性的改变，个人用户希望能自由买到物美价廉的硬件设备和高性能的应用软件，并且计算机之间可以实现网络通讯。而企业用户则希望各种计算机系统之间相互兼容，减少因不兼容而造成的大量时间、精力和财力的浪费，同时，企业用户还希望计算机厂家针对企业的问题能够提供更高效更专业的系统性解决方案，而不是一般水平的宽泛的建议。客户需求的上述变化,催生了大量在计算机价值链上某个环节能够提供更加专业的产品和服务的企业，如开发操作系统的微软、提供微处理器的英特尔和最具实力的网络系统公司网威(Novell) ，这三家企业以专业化的业务模式分流了大部分从一体化业务模式转移过来的价值:

四、如何通过BLM业务战略规划应对价值转移?

在价值转移过程中，企业必须在某些关键节点重新设计自身的业务模式，否则将承担价值流失的风险，业务管理团队每年都要开展的业务战略规划就是其中最重要的关键节点。樊老师在业务战略规划的培训和咨询项目中所推荐使用的工具和方法是BLM ( BusinessLeadership Model,业务领先模型)，该模型为管理团队提供了一套如何分析价值转移的趋势，并指导其在什么时机、针对哪些细分客户、采取何种方式进行业务模式的创新设计以应对价值转移的战略思考方法。

现在让我们从如下三个方面来理解BLM战略规划模型是如何帮助管理团队应对价值转移的。

(1)坚持市场导向、以客户为中心的战略思考

客户需求的变化是驱动价值转移的源动力，因此，业务战略规划要以客户需求作为制订战略的基点和出发点，而不是基于企业自身的资源和能力。所以，尽管“市场洞察”包括了四看:看趋势(宏观和行业)、看客户、看对手、看自己，但其中的重点是对客户需求的挖掘和需求变化趋势的预见。樊老师作为BLM战略规划的咨询顾问和培训讲师，看过许多企业的市场评估报告，发现大家有-一个通病，报告中看趋势、看对手和看自己洋洋洒洒写了很多，且很多内容来自于外部的研究报告等二手资料，而对客户最直接的需求分析则只停留在“外观要好看”，“操作要简单”等比较肤浅的层面，对影响客户购买决策行为的关键需求因素也只是泛泛地点出“价格没有竞争优势”，“品牌影响力低”，这种现象反映出我们的业务管理团队对客户和市场的理解并没有真正做到“洞察”。关于客户需求，有时间的朋友可以去网上搜一下樊老师的另一篇文章《到底什么才是用户的真

实需求》。

(2)以业务模式的创新设计作为战略规划的核心.

计算机行业的价值转移案例提醒我们，即使实力如IBM般雄厚的大公司，如果不能及时预见价值转移的风险，精心设计其业务模式，同样没有资格角逐下一轮的价值增长周期。业务模式的设计极具挑战性，必须系统性地思考客户选择、价值主张、盈利模式、战略控制和业务范围这五个要素。

在《BLM业务战略规划的底层逻辑是什么》一文中，樊老师将业务模式比作成一幢房子的地基，房子地基(也就是业务模式)的好坏，决定了这幢房子能否经得起12级台风的考验。地基之上是房子及在房子里工作生活的人们，这些人和工作生活所需的流程制度所构成的系统就像我们企业日常运营的业务系统。内、外部环境的变化首先影响到的是地基以上的房子及在房子里工作生活的人们，也就是业务系统，所以，外部市场的一些小风小雨的变化,只会给我们造成业绩差距，因此我们只需调整业务系统，也就是BLM模型的右半部分就行了，不要动不动就把房子拆了，去改造地基(设计新的业务模式)。也即是说，业务模式确定了之后，首要任务是集中精力完善它，使其依然具有产生价值增长的动力，除非有证据表明当初设计的业务模式确实是有问题的，而且未来大概率会有12级以上的台风到来(有明确信号提示价值转移即将或正在发生)。

(3)勇于创新并拓宽竞争视野

创新在业务模式设计过程中的作用和意义勿容置疑，BLM模型中的“创新焦点”则是提醒业务管理团队，要紧随客户需求的变化和价值转移的方向，聚焦业务模式的创新，不要做游离于业务模式之外的产品和技术创新，因为单纯的产品和技术创新是很容易被竞争对手模仿的，业务模式创新所形成的组合拳才能真正构成价值增长的护城河。

正如前面提到过的造成康师傅和统-方便面销量急剧下滑的，不是白象和今麦郎，而是美团和饿了么，跨行业的价值转移如同在行业内沿着价值链.上下游不断转移一样，几十年来也在不断地上演。但是，绝大多数企业在分析自己所处的竞争环境时，瞄准的还是那些行业内的与自己有类似业务模式的竞争对手,事实上,价值也许正在流向那些与你的业务模式迥然两样的竞争对手，尽管你会觉得很难将这些公司列为你的同行。所以，我们有必要拓宽竞争视野，去发现一些新的竞争对手，很多时候，正是这些新冒出来的、离经叛道的新竞争者，而不是那些行业里现在的领先者更能敏锐地捕捉到客户需求的变化，制订出-套能更好满足客户的业务模式，推动着一次又一次的价值转移。

在某家电企业冰箱产品线的战略规划过程中,樊老师就曾提出，客户买冰箱，是为了储存食物并保鲜，客户为什么要储存食物，因为要上班，没时间每天逛超市，储存在冰箱里，想吃就吃。那么除了借助冰箱，我们就没有别的方式可以随时吃到自己想吃的新鲜的食物了吗?盒马鲜生是不是?如果是，那么我们是否应当将其列为竞争对手?

五、结束语

价值转移理论提醒我们，推动价值增长的引擎已经由单纯的产品和技术创新切换为业务模式的创新，价值将转移到那些能够更好匹配市场和客户需求的业务模式上，各企业的业务团队在制订业务战略时，必须顺应这一趋势，将业务模式的设计置于战略规划过程中的核心位置，而BLM模型则为我们适应这一趋势提供了一套很好的思维框架。