来源：【中国卫生杂志】
运营管理
近年来，国家对公立医院高质量发展提出了具体要求，其中重要的一项就是要求公立医院加强运营管理，这一点不仅体现在各项政策文件中，同时也是三级公立医院绩效考核指标体系的重要组成部分。那么，到底什么是公立医院运营管理？
“
“双目标”贯穿始终
公立医院运营管理可以从两个角度来看。从产出的角度看，公立医院提供医疗服务、培养医务人员、开展医学研究、进行健康科普和各项疾病预防工作，“医、教、研、防”共同组成了公立医院的业务活动；从投入的角度看，公立医院正常运转及提供服务过程中产生的各项成本，包括政府及社会投入的人、财、物、土地等资源，都是公立医院的资源活动，或称为经济活动。公立医院的运营管理，包括业务活动和经济活动。业务活动追求自身的功能价值，而经济活动要求提升提高效率和质量，他们就像是一张纸的两面，不可分割。业务活动是经济活动的起点，经济活动必须服务、服从于业务活动。
公立医院加强运营管理的目标应该是在保证业务活动的同时，兼顾经济效率，用合理的消耗来实现最大的价值。目标、计划、预算、记录、考核、激励是运营管理体系的重要组成环节。
建立目标导向，无论是临床活动还是教学科研活动，都应确立具体的目标，并且这个目标应该是“双目标”，既有业务活动目标，也要有经济活动目标，将“双目标”贯穿始终。比如，业务目标可以是诊疗量、患者生存率、患者满意度等，经济目标则包括人均工作量、百元收入成本、百元资产收入、资产收益率等。
实施预算管理，业务项目开展或者重构之前，要对人、财、物等全部投入进行预算，预算内容不仅包括投入，也应当包括预期产生的价值。
实时记录，对所有的业务活动和经济活动开展情况应进行全面实时的记录，既要关注业务活动也要关注相应的经济指标。比如，完成业务指标每天手术量、门诊量等的记录时，也要关注相应的资源消耗量，并进行反馈。
精准激励，对目标完成情况和预算实施情况进行考核，并且给予相应的激励。激励并不单纯指经济手段，也包括表彰活动以及在战略事项上的优先投入。
因此，在医院的整体运营过程中，应强调将业务与经济的“双目标”贯穿始终。
“
每个人都是运营者
运营活动由业务活动和经济活动共同构成，所以对于运营活动的管理既是业务管理也是经济管理。在河南省肿瘤医院的管理架构中，已实现了业务管理与经济管理的融合，各个科室中，由一把手同时负责业务和经济指标的管理工作，工作目标、工作内容、工作流程以及考核和激励体系，都是以“业务 经济双目标”的形式确立的。
在河南省肿瘤医院，我们倡导每个人都是运营者的管理理念。一家医院的运营不应该是某一个人，或者某几个人的责任。从院长到科室主任再到临床护士和医生，每个人在医院的工作都会消耗成本、产生价值，因此运营管理的目标就是通过建立目标体系、实行预算管理、做好成本核算、做好考核和激励，最终用合理的消耗产生最高的价值。
在公立医院加强运营管理的过程中，往往要面临两项挑战，分别针对临床工作者和财务工作者。
对临床工作者而言，在专业教育中只有临床技术培训，而没有接触过经济管理的相关知识，因此需要不断提高临床人员对运营管理工作的认识，建立相关机制，将经济指标融入到业务指标之中，通过绩效激励业务科室重视运营管理工作。在医院内部可以开展相应培训，通过多种方式进行科普，让医务人员了解医院在运营工作上的导向，并邀请运营管理成效较好的科室分享经验，促进全院科室共同提升。
财务团队的局限则表现在对于临床业务知识的缺乏。作为财务工作者，既要重视经济管理的指标，又要树立一个理念——不能用一把尺子量所有业务。医院中的不同科室各有特色，在资源消耗上也有所不同，要充分了解每一个科室、每一项业务的特点，突破自身认知和能力的局限，尽量制订出符合学科特点的评估方案，用相对应的经济指标对学科的运营管理进行激励，并制订匹配的绩效考核方案。
不过，并不是每一项业务都要考虑成本追求效率。虽然医院需要兼顾业务和经济活动的指标，但在业务发展的不同时期，对于经济指标的要求是不同的。一项业务的成熟期，要在保证质量的前提下尽量提升效率，但是在新技术、新业务开拓期，以及临床创新的阶段，要以完善业务为主，成本投入的考察可以放在相对靠后的位置。
总之，医院的运营管理工作通过一个单独的部门很难实现，必定是一项团队工作。为此，河南省肿瘤医院成立了相应的绩效委员会，由财务部牵头，医务部、护理部、人力资源部、信息部等部门共同参加，在绩效方案的制订过程中，不同部门分别从医疗角度、科研角度、护理角度、患者角度、经济角度提出意见，决定某项工作是否应该开展，以及相应的绩效方案。
“
协同调配提升效率
协同是加强运营管理、提升效率的重要举措，协同不仅要体现在业务及经济管理上，还要体现在医院不同科室间资源的协同调配。
以医院床旁心电图开展为例，根据收费规定，只有重症患者的床旁心电图可以收取相应的费用，其他住院患者需进行心电图检查时，要前往心电图室进行检查。河南省肿瘤医院通过协调，目前为普通住院患者也提供床旁心电图检查，但是不额外收取费用，检查由护士完成，科室会为护士提供相应的绩效奖励。对心电图室而言，减少了院内住院患者的检查任务，额外的人力可以为门诊患者提供更多的检查服务，且检查项目不仅局限于心电图一项，还可开展其他收费项目。可以说，在考虑资源协同时，医院是算大账。住院患者进行检查更加便捷，门诊患者减少了等待时间，医院方增加了其他医疗服务收入，提供床旁检查的护士也得到了相应的绩效工资。
再比如，河南省肿瘤医院作为一家专科医院，没有设置心血管和内分泌等学科，很多老年肿瘤患者可能合并冠心病，需要进行冠状动脉造影检查，而影像科缺乏相应的检查资质，无法为患者进行检查。以往患者只能到外院进行冠状动脉造影检查，之后再回到医院接受其他诊疗服务。在多次调查论证下，我们发现医院ICU科室的医生具备心内科检查的相应资质，而医院ICU科室的医生从工作量和绩效上都有进一步增加的空间。在多方共同论证后，医院决定请两科室合作，在院内开展冠状动脉造影检查，此后，患者可以在院内接受这项检查。医院没有进行额外的投入，就解决了这项困扰多年的问题。
文：河南省肿瘤医院党委委员、总会计师 韩斌斌
整理：王祎然
审核：孔令敏 张士国
制作：中小卫2号
本文来自【中国卫生杂志】，仅代表作者观点。全国党媒信息公共平台提供信息发布传播服务。
ID：jrtt
版权声明：本文内容由互联网用户自发贡献，该文观点仅代表作者本人。本站仅提供信息存储空间服务，不拥有所有权，不承担相关法律责任。如发现本站有涉嫌抄袭侵权/违法违规的内容， 请发送邮件至 举报，一经查实，本站将立刻删除。