今天的组织要让个体具有持续的创造力。这使得人力资源管理需要更重视个体价值，需要赋能个体，这是我们提出OKRE的主要原因。
春暖花开
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目标与关键结果法（OKR）是一种目标管理工具。
基于德鲁克的目标管理思想，英特尔CEO安迪·葛洛夫发明了OKR，约翰·道尔将之引入谷歌并取得较大成功，现在Facebook、Uber、Linked in、百度、华为、字节跳动等企业都逐渐在使用并广泛推广OKR。
OKR最大的优势就是，可以与外部环境互动，确保员工集中精力在具体目标上，并做出可衡量的精准贡献。
但同时，我们注意到OKR在实施中的几个现实问题：
- 目标设定没有明确对个人成长和需求的关注；
- 没有关注共生情境下如何赋能，缺乏赋能机制的探讨；
- 反馈机制与技术体系支撑较缺乏。
在数字化时代，我们希望基于OKR进一步探讨如何平衡个体与组织目标及两者的可持续发展，提出OKRE——目标与关键结果及赋能法。
OKRE中的E是“Enabling”，即赋能，OKRE强调通过在核心层面对个体和团队进行赋能来实现关键目标和结果，有四个核心特点：
- 关注个体需求、成长或目标、组织目标融合的目标价值体系构建；
- 明确了关键结果和目标实现的路径或结构体系；
- 关注数字技术框架支持与组织结构支撑；
- 关注外部环境，OKRs可以根据外部环境变化进行调整，而且基于“跨边界”思维来实现共生协同成长。
O：
识别有价值的个体目标与组织目标
数字化时代下，OKRE能有效实现人力资源管理与战略、业务的协同，为个体与组织赋能。以下内容详细介绍了OKRE的实施路径与结构体系：
数字化时代改变了个体与组织的“强弱”关系，“强个体，强组织”成为现实。管理者需要平衡组织与个人的需求与目标，让个体服务组织，组织也能服务个体，两者协同成长。
但同时我们要时刻牢记的是，组织目标处于更为核心的地位。组织管理中组织目标的实现是组织持续发展的核心因素，也是支持个体目标实现的重要方式。
在制定目标的过程中，组织需要注意到，目标的制定是组织成员共同讨论确定。而且，目标最好具有一些挑战性，这能激发组织成员的工作热情。
当然，各目标的个数少于5个为宜。
KR：
明确制定个体与组织层面的关键结果
关键结果，即支持个体与组织目标得以实现的核心要素。
关键结果应该是可衡量的，符合SMART原则：
- 具体性（Specific）
- 可衡量性（Measurable）
- 可实现性（Attainable）
- 相关性（Relevant）
- 时限性（Time-bound）
每一个体都有自己的OKRs，而且每一个体的OKR在公司都是公开透明的，因而个体有较强的意愿去完成目标。这对员工及管理者的能力及素质要求较高。
在关键结果的制定上，一定要和团队成员讨论、沟通，要避免投入精力到与关键结果无关的业务中。
E：
完善OKR管理中多元赋能的过程机制
（1）战略导向：帮助明确个体任务、目标与组织战略及目标之间的关系。
（2）技术、文化心灵及学习培训：营造相互信任的组织文化、简约高效的工作文化以及目标导向的激励文化。
（3）契约设计：为了适应数字经济时代员工的跨边界流动与多元“工种”，人力资源管理者要设计系统多元灵活的契约体系，既确保高创造力的人才能够被充分吸引，又能让他们具有责任感，全力实现组织目标。
（4）新的价值评价与分配系统：评价系统要全方位，且将对其它主体的价值贡献衡量。
如微软构建了新的绩效体系，员工只要真正做出了价值创造就会得到奖励。这种价值创造不仅表现在自身贡献上，还表现在是否有效地促进了他人（包括团队、组织）的贡献，这就体现了共生价值。
（5）特殊场景的资源与服务支持：人力资源管理部门需要完善临时“场景”任务，机动弥补其他人力资源赋能路径的不足。（本文完）
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