绩效管理全流程实战指南（绩效管理全流程实战方案）

没有绩效管理后果很严重，乱用绩效管理后果更严重。理念认知、工具应用、制度流程和绩效应用等问题都困扰着企业人力资源发展和企业自身的发展。

如何打造系统高效的绩效管理体系？如何增强员工为自己而做，实现企业自主运行？

《绩效管理全流程实战指南》全面解读HR、企业管理者、人力资源管理人员关心的绩效管理问题。流程步骤：展现全局式、框架式操作流程与步骤；工具方法：8大绩效管理方法切入具体问题；案例分析：23个案例生动解析实务问题；图表展示：69张图表综合梳理知识脉络。

资料限时免费领取，具体规则详见文末。

干货目录

回归本质：认知绩效管理

绩效管理的内涵与实施原则

一、绩效管理的概念和内涵

二、绩效管理的实施原则

案例实操：绩效管理与绩效考核的区别

1.两个过程的人性观不同

2.两个过程的侧重点不同

3.两个过程的参与方式不同

4.两个过程的主要目的不同

绩效管理的循环

一、PDCAa绩效管理循环图

1.制订绩效计划

2.绩效沟通与辅导

3.绩效考核与反馈

4.绩效诊断与提高

二、绩效管理计划的实施流程

绩效管理的发展和存在的问题

一、绩效管理在中国

1.德能勤绩模式

2.检查评比模式

3.共同参与模式

4.自我管理模式

绩效管理存在的问题

1.员工层面

2.错误认识

3.过程中心

4.态度上

5.方法上

6.忽略绩效考核的导向作用

7.绩效考核过于注重结果而忽略过程控制

8.对推行绩效管理不能持之以恒

绩效管理的理论基础

一、绩效管理的一般理论基础

二、绩效管理的直接理论基础

1.工作分析

2.目标管理理论

3.激励理论

4.成本收益理论

5.二八法则

6.权变理论

企业绩效风向标：绩效诊断

绩效诊断的维度

一、直接绩效诊断的主要内容

二、间接绩效诊断的主要内容

1.战略

2.企业文化

3.组织结构

4.权责体系

5.职位与薪酬体系

6.预算核算体系

案例实操：工作绩效考评9项诊断描述

1.绩效考评体系诊断

2.绩效管理制度诊断

3.人力资源部门角色诊断

4.工作业绩考评诊断

5.工作能力考评诊断

6.工作态度考评诊断

7.考评结果评估诊断

8.考评结果运用诊断

9.团队工作绩效诊断

案例实操：绩效评估系统自我诊断表

1.绩效评估系统的目的

2.绩效评估系统的特征

3.绩效评估系统的开发

绩效诊断方法的选择

一、企业不同发展阶段的绩效诊断

1.初创期企业的绩效诊断

2.发展期企业的绩效诊断

3.成长期企业的绩效诊断

4.衰退期企业的绩效诊断

5.改革期企业的绩效诊断

二、绩效诊断中的评价方法

1.关键事件法

2.叙述法

3.硬性分布法

4.强制选择业绩报告

5.加权业绩考核报告

6.作业标准法

7.排列法

8.平行比较法

三、绩效诊断中的评价指标

1.职位价值中的绩效评价指标

2.业绩管理中的绩效评价指标

3.能力导向中的绩效评价指标

案例实操：绩效管理诊断评价指标示例

1.工商类竞争性企业绩效评价指标

2.绩效管理工作标准指标

3.绩效管理问题诊断及改进评价指标

实现PDCA循环：绩效计划

绩效计划制订的原则与流程

一、绩效计划的概念和内涵

1.绩效计划是关于工作目标和标准的契约

2.绩效计划是个双向沟通的过程

3.参与与承诺是制订绩效计划的前提

二、绩效计划制订的十个步骤

1.全员绩效基础理念培训

2.诠释企业的发展目标

3.将企业发展目标分解为各个部门的特定目标

4.员工为自己制订绩效计划草案

5.经理人审核员工制订的绩效计划

6.经理人与员工就绩效计划进行沟通

7.经理人与员工就绩效计划达成共识

8.明确界定考核指标以及具体考核标准

9.经理人协助员工制订具体行动计划

10.最终形成绩效协议书，双方签字认可

三、绩效计划制订的流程

1.准备阶段

2.沟通阶段

3.审定和确认阶段

4.确认绩效计划

绩效计划考核内容

一、绩效计划考核

二、对部门的绩效计划考核

三、对员工的绩效计划考核

四、员工绩效计划及评估表格的主要组成要素

案例实操：HT公司绩效考核计划书

1.绩效考核的目的

2.绩效考核适用对象

3.制定绩效指标的依据

4.绩效考核原则

5.绩效考核周期

6.绩效考核统计周期

7.建立绩效考核监督小组及推进小组

8.考核标准

9.绩效考核层级

10.推进计划（月度考核）

案例实操：绩效考核实施计划表

绩效=战略：组织绩效模型

组织绩效指标分类与层次

一、组织绩效概念和评价

二、评价指标的选择和制定原则

三、组织绩效指标设立的作用

1.导向作用

2.约束作用

3.凝聚作用

4.竞争作用

组织绩效影响因素

一、战略取向

1.接近顾客

2.快速反应

3.焦点清晰

二、高层管理

三、组织内部的信任关系

案例实操：HW企业组织绩效管理办法

第一章 总 则第一条 组织绩效管理实施目的

第二条 组织绩效管理实施原则

第三条 组织绩效管理实施范围

第二章 组织机构及职责第四条 组织机构及职责1.组织绩效管理委员会

2.运营管理部

3.公司办公室

4.各一级组织部门

第三章 组织绩效体系第五条 组织绩效考核方式

1.公司级指标考核

2.部门级指标考核

第六条 组织绩效指标制定

第七条 组织绩效指标调整

第八条 公司级指标1.考核内容

2.考核规则

第九条 关键业绩指标（KPI）

第十条 重点工作目标（GS）指标1.考核内容

2.考核规则

第十一条 履职考核1.考核内容

2.考核规则

第十二条 改善措施考核1.考核内容

2.考核规则

第十三条 组织绩效考核计算规则1.计算流程

2.计算公式

第四章 考核结果应用第十四条 绩效工资1.月度绩效考核

2.半年度绩效考核

3.年度绩效考核

4.考核评价时间

5.组织绩效考核结果公布

第五章 组织绩效考核申诉第十五条 组织绩效考核申诉

第六章 附 则第十六条 本办法由组织绩效管理委员会审议通过后实施，运营管理部负责解释及修订。第十七条 本办法实施后，原有考核制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。第十八条 本办法自颁布之日起实施。

绩效=结果：关键绩效指标的绩效管理

关键绩效指标

一、关键绩效指标KPI的概念

二、KPI的提取方法

1.鱼骨图法

2.头脑风暴法

3.三分法

4.德鲁克五分法

5.战略目标分解法

6.九宫图法

案例实操：关键绩效指标KPI示例

关键绩效指标设计过程

一、KPI建立的流程

1.分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系

2.确定各支持性业务流程目标

3.确认各业务流程与各职能部门的联系 

4.部门级KPI指标的提取

5.目标、流程、职能、职位目标的统一

6.审核关键绩效指标

二、KPI的优点和不足

1.对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题

2.对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题

3.对可实现原则理解偏差带来的指标“中庸”问题

4.对现实性原则回避带来的考核偏离目标问题

5.对时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题

定量指标

一、定量指标的含义和分类

二、定量指标评价标准制定

1.加减分法

2.公式法

3.规定范围法

案例实操：互联网公司运营定量指标

1.电商运营的内容指标

2.电商运营的商业指标

一是用户行为指标

二是客户价值指标

三是总体运营指标

四是营销活动指标

定性指标

一、定性指标的定义和应用

二、制定定性指标的考核标准思路

1.制定定性指标的考核维度，并根据重要性程度确定各维度所占的权重

2.针对各考核维度，设定具体的考核标准

非权重指标

一、权重指标

二、非权重指标

1.否决指标及评价标准制定

2.奖励指标及评价标准制定

3.奖惩指标及评价标准制定

案例实操：非权重指标库

绩效=过程：KPA的绩效管理

流程绩效管理

一、流程绩效管理与绩效管理的区别

二、如何进行流程绩效管理

1.明确流程绩效管理的目的

2.建立符合流程特性的绩效指标体系

3.形成有效的绩效报告，建立一套科学的分析方法

4.成立推动组织

5.流程重要度分析

6.设置流程绩效指标

7.流程绩效测评

8.流程持续改进

案例实操：流程指标案例

KPA绩效管理应用

一、KPA与P-CMM

二、KPA的主要内容

案例实操：行政助理KPA应用

绩效=过程 结果：平衡计分卡的绩效管理

绩效管理的战略框架

一、基于战略的绩效管理

二、平衡计分卡的内涵

1.财务层面

2.客户层面

3.内部运营层面

4.学习与成长层面

三、平衡计分卡和战略的关系

1.平衡计分卡贯穿于战略管理的三个阶段

2.平衡计分卡弥补了制定战略和实施战略间的差距

3.平衡计分卡解释战略

4.利用平衡计分卡宣传战略

5.将平衡计分卡与目标挂钩

案例实操：YR公司战略行动计划表

四、制定战略地图

1.进行战略研讨，绘制《战略地图》

2.构建公司平衡计分卡，编制公司《经营绩效计划》

3.构建部门平衡计分卡，编制部门《经营绩效计划》

4.构建个人平衡计分卡，编制员工《个人绩效计划》

案例实操：解读UR公司战略地图

1.最高层面的大目标

2.两条支持大目标实现的主线

3.学习与成长层面的目标

知易行难：平衡计分卡的管理成本

一、平衡计分卡的缺点

1.实施难度大

2.指标体系的建立较困难

3.指标数量过多

4.各指标权重的分配比较困难

5.部分指标的量化工作难以落实

6.实施成本大

二、平衡计分卡内部应用成本

1.制度转换成本

2.平衡计分卡的设计成本

3.应用过程中发生的成本

4.机会成本

平衡计分卡的实施推进

一、平衡计分卡的实施推进计划

1.前期准备

2.编制公司平衡计分卡和绩效计划

3.编制部门、员工平衡计分卡与绩效计划

4.设计平衡计分卡与绩效管理运作系统

5.切换实施

案例实操：平衡计分卡推进计划

二、平衡计分卡与绩效管理实践的成功要素

1.全面预算管理的支持

2.薪酬等汇报机制的支持

3.内部流程优化

4.组织构架、岗位职责与任职资格体系的支持

5.内部人员的支持和配合

案例实操：平衡计分卡模板

绩效=目标 结果：OKR的绩效管理

目标管理与绩效管理

一、目标管理的方法

二、基于目标的结果导向绩效管理含义

1.基于目标的结果导向拥有严格的数据管理，目标制定和结果评价都以数字说话

2.合理的评价依据与结果应用方式

3.一线人员对业绩绩效结果负责，职能支持部门对一线负责

4.结果应用公平

OKR绩效管理的基础与应用

一、OKR介绍

二、OKR的目标分类及相关

1.OKR的目标分类

2.OKR周期

3.OKR团队效应

4.适用组织

如何设置OKR及实践过程

1.设置要求

2.实施过程

3.OKR实践成功的关键点

4.效果评价和总结

案例实操：OKR与KPI的比较

案例实操：三张图说明OKR

1.公司OKR

2.运营团队OKR

3.运营主管的个人OKR

绩效=做了什么 能做什么：能力素质模型的绩效管理

能力素质模型

一、能力素质模型的内容

二、能力素质模型建立的方法

三、能力素质模型在绩效管理中的应用

能力素质模型的作用

一、能力素质模型与人力资源管理模块的联系

二、能力素质模型的作用

案例实操：BC公司岗位胜任素质模型方案

1.岗位胜任素质模型的基本元素

2.胜任素质模型

3.样板：以人力资源部经理岗位素质模型为例

4.公司职位胜任素质模型整体规划

绩效=相关权益者满意：360度评估的绩效管理

满意度模型与应用

一、客户满意度模型内容

二、客户满意度模型的特点和作用

三、客户满意度模型的建立

案例实操：YR电器有限公司员工满意度调查方案

1.调查目的和作用

2.调查单位和调查对象

3.调查项目

4.选择调查方法

5.调查时间和调查工作期限

6.制订调查组织实施计划

7.员工满意度调查问卷

利益相关者满意度模型考核应用

一、利益相关者满意度模型

二、利益相关者满意度模型的作用

1.指标体系结构平衡

2.指标选择适合行业

3.评价方法选择合理

360度考核法

一、360度考核法的内涵

二、360度考核法的考核流程

1.界定目标

2.发展职能标准及主要行为

3.问卷发展

4.选定被评估人及评估人

5.沟通及教育

6.测试

7.执行考评

8.资料计算及报告发展

9.提供回馈并发至行动计划

三、360度考核法的优缺点和应用

1.360度考核法的优点

2.360度考核法的缺点

3.360度考核法的应用难点

四、360度考核法的注意事项

1.考核表的设计及考核者范围界定要合理

2.对考核者的培训必不可少

3.注意考核过程一致

4.慎重使用360度考核的结果

5.其他注意事项

案例实操：360度绩效考核方案

1.目的

2.考评内容及考评分数计算

3.考核人员组成

绩效=承诺：PBC的绩效管理

组织承诺

PBC绩效管理应用

一、PBC绩效管理体系

二、PBC包含的内容

三、PBC的特点

案例实操：PBC实例

案例实操：BH公司PBC绩效考核实施细则

一、总则

二、考核方案

三、结果运用

四、绩效监督

五、解释

六、附件

干货预览

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