2022年大型软件企业的应收账款管理制度（2022年大型软件企业的应收账款管理制度是什么）

应收账款管理制度

第一章 总则

第1条 目的

为进一步规范应收账款日常管理，加强合同收款流程及内部控制，有效控制应收账款余额，降低应收账款管理成本，提高资金使用效率和效益，特制定《应收账款管理制度》（以下简称：本制度）。

第2条 适用范围

本制度适用于公司（以下简称：公司或集团）及各控股子公司及其各自的地区分子公司（以下简称：机构）。本集团新成立的各类机构同样适用本制度。

第3条 定义

本制度结合集团业务实际，将应收账款划分为合同应收账款、权责应收账款和发票应收账款。

合同应收账款：同一销售合同下，签约合同含税金额扣除累计已收取客户款项后，尚未收取的剩余合同含税金额。

权责应收账款：同一销售合同下，按照权责发生制会计基础累计已确认权责收入含税金额扣除累计已收取客户款项后，应当向客户收取的款项。

发票应收账款：同一销售合同下，累计已开具增值税发票含税金额扣除累计已收取客户款项后，应当向客户收取的款项。

第二章 组织与职责

第1条 组织

本制度根据集团组织架构和控股关系，设立集团应收账款管理工作小组和机构应收账款管理工作小组。

（一）集团应收账款管理工作小组

由集团财务管理总部牵头成立集团应收账款管理工作小组，集团CEO任组长，集团CFO任常务副组长，总会计师任副组长，集团机构管理部、专业服务生态与实施管理部、集团销售管理总部和集团财务管理总部的总经理及部门指定人员为工作组成员。

集团应收账款管理工作小组负责指导和监督各机构应收账款管理工作小组，制定应收账款考核政策、应收账款核销政策，审批各机构核销的应收账款。

（二）机构应收账款管理工作小组

由各机构总裁/总经理牵头成立机构应收账款管理工作小组，总裁/总经理任组长，部门应收账款责任人、项目应收账款责任人，以及财务部、项目管理办公室/PMO岗和销售管理部/销售管理岗的部门负责人及部门指定人员为工作组成员。

各机构应收账款管理工作小组负责应收账款专项管理工作及应收账款清理催收工作，依据应收账款管理细则落实考核和奖惩。

第2条 职责

应收账款管理工作小组的工作组成员履行下列主要职责：

（一）机构总裁/总经理

各机构总裁/总经理作为机构应收账款的总负责人，领导机构应收账款管理工作小组成员制定各机构应收账款管理细则；定期组织应收账款管理工作小组对应收账款进行对账、清理和分析；依据合同的权责进度审核“部门应收账款责任人”提交的收入计划和收款计划；督促加快权责进度确认与收款管理；根据应收账款函证工作中“部门应收账款责任人”提交的未回函原因，逐笔确定未回函应收账款的处理方案。

（二）部门应收账款责任人

各业务部门经理作为部门应收账款责任人，领导本部门“项目应收账款责任人”完成应收账款清理工作；

负责审核客户信用等级；

落实权责里程碑收入计划和收款计划；

安排“项目应收账款责任人”采取相应的措施对每笔应收账款进行催收，对于不能收回的应收账款进行说明，对需要支持的应收账款，提出支持申请；

安排“项目应收账款责任人”通过函证方式与客户进行应收账款对账，对“项目应收账款责任人”提交的应收账款未回函原因进行审核；

与财务部一同查清对账差异原因并进行处理；

负责审核本部门应收账款信用减值损失的法定依据；

负责组织并监督“项目应收账款责任人”的工作交接。

（三）项目应收账款责任人

项目应收账款责任人负责每笔应收账款清理工作；

负责收集客户信用等级评定依据；

负责编制权责里程碑收入计划和收款计划；

负责应收账款催收工作；

负责与客户进行应收账款对账并取得函证；

书面说明应收账款未回函原因及客户对应收账款的反馈；

负责取得信用减值损失的法定依据；

离职时，需书面办理应收账款交接，将项目应收账款交接至下一责任人。

（四）财务部

1.集团财务管理总部

集团财务管理总部负责制定应收账款管理制度；指导各机构财务部制定应收账款管理细则；适时组织召开应收账款专项会议；指导与监督各机构应收账款对账工作；统筹年度应收账款函证工作等。

2.机构财务部

各机构财务部负责制定机构应收账款管理细则；

收集/编制应收账款台账，按月将应收账款执行情况提交项目管理办公室/PMO岗，配合项目管理办公室/PMO岗完成应收账款财务数据整理；

组织进行应收账款对账、分析、催收、函证等工作,向“部门应收账款责任人”、“项目应收账款责任人”提供应收账款对账工作所需的财务数据；

收集应收账款回函结果及未回函原因，进行应收账款对账工作的汇总分析；

根据会计准则、公司政策及制度，负责坏账准备及信用减值损失的账务处理；

应收账款相关核算信息准确，如存货分类、人员档案等，包括但不限于年初建账时需将应收账款期初余额按照物料对照至最新存货分类；

在项目应收账款责任人以及所属部门发生变更时，进行交接手续归档并及时更新财务系统相应信息等。

（五）集团机构管理部

集团机构管理部负责整体应收账款跨部门、跨机构工作协调；督促各机构落实应收账款管理、对账和催收工作；负责组织各机构不定期召开应收账款管理及催收专项工作会议。

（六）销售管理部/销售管理岗

负责合同签约管理，加强合同签约条款审核，提升合同签约质量；

负责协助机构“项目应收账款责任人”及“部门应收账款责任人”处理与解决应收账款管理中遇到的各类商务问题。

（七）项目管理办公室/PMO岗

项目管理办公室负责项目里程碑确认管理，尽量做到按项目的权责收入与收款相匹配；

负责应收账款清理工作；

收集和汇总权责里程碑收入计划和收款计划，进行应收账款数据整理及分析；

汇总上报应收账款清理及催收工作情况；根据项目需求向相关部门申请资源支持。

第三章 工作规范

第1条 应收账款记录

销售人员在录入合同时，需将合同中的收款条款录入到合同管理信息系统中，明确合同的收款时间、收款金额和收款条件。

财务部建立合同台账，应及时反映各种产品的销售、发货、开票及收款情况；同时需建立应收账款管理台帐，按权责应收账款、合同应收账款和发票应收账款进行明细分类管理，并及时记录应收账款变化情况。

“项目应收账款负责人”定期清理、核对应收账款基础信息及数据，保证应收账款统计资料的准确性和完整性。

第2条 分类管理

本集团将应收账款按照预计收款时间和应收账款是否异常分别进行分类管理。

（一）按预计收款时间分类

各机构应将权责应收账款按照预计收款时间分为 A级、B级、C级和D级四个级别，其中：A级为预计三个月内可收回、B级为预计三至六个月内可收回、D级为无法收回，其余情况为C级。每季度初，由“部门应收账款责任人”组织“项目应收账款责任人”对应收账款进行级别核定，并制定具体的催款计划。

1.A级、B级应收账款

财务部提供数据给“部门应收账款责任人”，由“部门应收账款责任人”组织“项目应收账款责任人”进行催收。“项目应收账款责任人”需按照规定期限收回款项，不能按期收回的，需报告“部门应收账款责任人”，由“部门应收账款责任人”陪同对客户进行走访、催收，确认客户未付款原因，并制定专项收款措施，确保款项如期收回。

2.C级应收账款

由项目管理办公室/PMO岗和销售管理部/销售管理岗共同制订具体跟进措施，将应收账款等级提升至A级或B级。

3.D级应收账款

由“部门应收账款责任人”向总裁/总经理做专项汇报，根据情况由总裁/总经理和财务总监/财务经理确认是否进入坏账确认流程。

（二）按应收账款是否异常分类

财务部牵头应按季度对所有的应收账款进行全面盘点，逐笔落实应收账款具体情况，将盘点结果向应收账款管理工作小组汇报，由应收账款管理工作小组分析判断确认应收账款是否异常，正常应收账款和异常应收账款的划分标准如下：

1.正常应收账款

正常应收账款指项目运行正常，不存在收款困难的应收账款。

2.异常应收账款

异常应收账款指项目已3个月无有效投入，或项目已3个月无任何实质性进展（包括收款、取得里程碑、签署补充协议、合同变更等）的应收账款，仅有质保金未收回的项目除外。

根据合同执行情况，将异常应收账款分为合同终止和合同暂停两种状态，其中：合同终止分为已签终止协议和未签终止协议；合同暂停分为已签暂停协议和未签暂停协议。合同终止和合同暂停的原因分类参考如下：

（1）客户方原因：客户已不存在；客户濒临破产；公司合并；公司拆分；客户负责人更换后无人负责；客户不再使用我公司产品；同一客户签新合同后，原合同不再执行；客户对实施服务不满意；客户经营效益不好，付款困难。

（2）我方原因：项目年代久远，关键信息缺失难以跟进；业务人员离职后，无人跟进项目；客户已由代理经营，不愿意付款；产品升级，应收账款抵升级款。

（3）产品问题：产品不能满足客户需求。

（4）实施服务问题：部分实施工作未完成。

财务部对于风险较大的重要应收账款，需要给予特别关注和警示，应当实行专人专项管理。

第3条 定期核对

财务部定期核对应收账款余额，编制应收账款账龄分析表，以便“部门应收账款责任人”和“项目应收账款责任人”进行应收账款催收工作。

（一）内部对账

1.月度对账：财务部每月根据开票及收款情况，核对应收账款余额；

2.季度对账：财务部和“部门应收账款责任人”每季度至少核对一次权责应收账款、合同应收账款和发票应收账款。如果“部门应收账款责任人”提供的应收账款金额与财务部的账面金额存在差异，则双方需查清原因并进行处理。

（二）外部对账

财务部按部门将应收账款的基础信息和财务数据提供给“部门应收账款责任人”，“部门应收账款责任人”安排“项目应收账款责任人”与客户核对应收账款。逾期应收账款需在到期月进行核对。对账具体要求如下：

1.对账方式：采用询证函方式，且客户回函率应达到70%以上。

2.对账要求：每次对账询证函发出金额不得低于权责应收账款和发票应收账款各自余额的90%。

（1）询证函制作及盖章要求：机构财务部自行制作询证函，可参考附件询证函模板；应收账款询证函信息需以NC65财务系统数据为准；应收账款询证函发出前需加盖公司公章；“项目应收账款责任人”负责询证函的发出并收回，反馈给机构财务部。

（2）应收账款回函要求：客户需在应收账款询证函中填写核对结果；客户在应收账款询证函上的盖章只能是公章或财务专用章，其他章无效。

（3）询证函归档要求：机构财务部需对制作完毕的应收账款询证函复印留档；将客户确认后返回的应收账款询证函原件、扫描件或传真件归档，并替换留档的复印件；将询函证电子版上传至NC65财务系统“项目销售合同–附件管理”中备份，并将发函、回函情况录入“项目销售合同–询证统计”中。

如果对账出现差异，财务部需查清原因并进行处理。对账记录应该作为会计档案妥善保管，并作为后续坏账处理的依据。

第4条 应收账款分析

财务部每月需根据对账结果多维度分析权责应收账款，分析维度为公司级账龄分析、部门级账龄分析和产品线账龄分析等。

权责应收账款账龄按3个月以内（含3个月）、3个月-1年（含1年）、1-2年（含2年）、2-3年（含3年）、3-4年（含4年）、4-5年（含5年）及5年以上分类列示，并对应收账款进行分类管理；与上月数据对比分析，并根据分析结果逐笔制定针对性的收款计划。

应收账款分析表需要提交至机构财务部负责人及相关管理层，以及集团财务管理总部应收账款管理岗。

第5条 账款催收

各机构应收账款管理工作小组应每月根据应收账款分类情况组织应收账款清收工作会议，监督和跟进“部门应收账款责任人”提交的权责应收账款收入计划和收款计划执行情况，月末对应收账款催收工作进行总结。

对于正常应收账款，各机构总裁/总经理、部门应收账款责任人、项目应收账款责任人应明确收款计划，与客户方做好沟通，按收款计划回款。

对于异常应收账款，各机构结合实际情况，采取必要方法进行应收账款的催收。对应收但未收回的款项，可依据不同客户的情况分类处理：（1）对已经验收的项目，尽最大可能收回尾款，必要时可出具律师函；（2）对未验收、但已到收款节点的项目，明确催收和回款，必要时可出具律师函；（3）对长期停滞的项目，应分析原因采取措施激活项目，尽可能收款或冲销应收账款；（4）对同一客户已经用新项目替代的旧项目，及时清理旧项目、冲减权责收入，关闭原合同。

各机构应收账款管理工作小组可根据业务情况，制定应收账款回收的特别奖励政策；对未完成当月收款计划的“部门应收账款责任人”和“项目应收账款责任人”，按各机构应收账款管理细则规定处理。

对于异常应收账款，各机构应收账款管理工作小组应制定针对性的业务计划及收款措施，专项跟进，如需集团给予政策支持的，可向集团财务管理总部提出申请，经集团应收账款管理工作小组批准后，予以特定政策支持。

第6条 项目应收账款责任人交接变更

发生以下情况时需进行“项目应收账款责任人”交接或变更统计：

1）机构经营组织结构发生重大变化，需要重新界定“项目应收账款责任人”时。

2）“项目应收账款责任人”岗位调换、离职时。

3）重新界定困难应收账款的责任人。

交接流程：

（一）第一、三种情况的交接由“部门应收账款责任人”编制《应收账款责任人变更表》，由机构总裁/总经理签字确认，并交财务部备案。

（二）“项目应收账款责任人”离职的交接流程为:

1.“项目应收账款责任人”应在提出离职申请获批准后3个工作日内到财务部办理应收账款交接手续，填制《应收账款交接表》；《应收账款交接表》需要有“项目应收账款责任人”的移交签字、新“项目应收账款责任人”的接收签字和“部门应收账款责任人”的监交签字。

2.“部门应收账款责任人”需邮件或电话通知客户方“项目应收账款责任人”的变更情况，并向客户取得应收账款函证，核实应收账款金额后方可进行离职手续或工作变更确认。《应收账款交接表》至少一式三份，移交人一份，接收人一份，财务部存档一份。财务部签字确认后，通知人力资源部，方可进行其他离职手续的办理。

3.凡“项目应收账款责任人”未办理交接手续而自行离开者，其薪资和离职补贴不予发放，由此给公司造成损失的，将依法追究法律责任。

第四章 坏账准备

第1条 计提对象

根据《中华人民共和国会计法》《企业会计准则-基本准则》《企业会计准则第22号-金融工具确认和计量》等法规和准则规定，结合集团实际情况，对权责应收账款和发票应收账款计提信用减值损失，但无需对合同应收账款计提。

第2条 信用风险显著增加判断标准

本集团在每个资产负债表日评估应收账款的信用风险自初始确认后是否已显著增加。在确定信用风险自初始确认后是否显著增加时，本集团考虑在无需付出不必要的额外成本或努力即可获得合理且有依据的信息，包括基于本集团历史数据的定性和定量分析、外部信用风险评级以及前瞻性信息。本集团以单项应收账款或者具有相似信用风险特征的应收账款组合为基础，通过比较应收账款在资产负债表日发生违约的风险与在初始确认日发生违约的风险，以确定应收账款预计存续期内发生违约风险的变化情况。

当触发以下一个或多个定量、定性标准或上限指标时，本集团认为应收账款的信用风险已发生显著增加：

·定量标准主要为报告日剩余存续期违约概率较初始确认时上升超过一定比例；

·定性标准主要为债务人经营或财务情况出现重大不利变化、预警客户清单等；

·上限指标为债务人合同付款(包括本金和利息)逾期超过30天。

第3条 已发生信用减值应收账款的定义

为确定是否发生信用减值，本集团所采用的界定标准，与内部针对应收账款的信用风险管理目标保持一致，同时考虑定量、定性指标。本集团评估债务人是否发生信用减值时，主要考虑以下因素：

·债务人发生重大财务困难；

·债务人违反合同，如偿付利息或本金违约或逾期等；

·债权人出于与债务人财务困难有关的经济或合同考虑，给予债务人在任何其他情况下都不会做出的让步；

·债务人很可能破产或进行其它财务重组；

·以大幅折扣购买或源生一项金融资产，该折扣反映了发生信用损失的事实。

应收账款发生信用减值，有可能是多个事件的共同作用所致，未必是可单独识别的事件所致。

第4条 预期信用损失计量的参数

根据信用风险是否发生显著增加以及是否已发生信用减值，本集团对应收账款以12个月或整个存续期的预期信用损失计量减值准备。预期信用损失计量的关键参数包括违约概率、违约损失率和违约风险敞口。本集团考虑历史统计数据(如交易对手评级、担保方式及抵质押物类别、还款方式等)的定量分析及前瞻性信息，建立违约概率、违约损失率及违约风险敞口模型。相关定义如下：

·违约概率是指债务人在未来12个月或在整个剩余存续期，无法履行其偿付义务的可能性。本集团的违约概率以预期信用损失模型结果为基础进行调整，加入前瞻性信息，以反映当前宏观经济环境下债务人违约概率；

·违约损失率是指本集团对违约风险暴露发生损失程度作出的预期。根据交易对手的类型、追索的方式和优先级，以及担保品的不同，违约损失率也有所不同。违约损失率为违约发生时风险敞口损失的百分比，以未来12个月内或整个存续期为基准进行计算；

·违约风险敞口是指在未来12个月或在整个剩余存续期中，违约发生时本集团应被偿付的金额。

信用风险显著增加的评估及预期信用损失的计算均涉及前瞻性信息。本集团通过进行历史数据分析，识别出影响各业务类型信用风险及预期信用损失的关键经济指标。这些经济指标对违约概率和违约损失率的影响，对不同的业务类型有所不同。本集团在此过程中应用了专家判断，根据专家判断的结果，每季度对这些经济指标进行预测，并通过进行回归分析确定这些经济指标对违约概率和违约损失率的影响。

集团本部2020年度预期信用损失率

账龄（年）	集团本部
1年以内	9.71%
1-2年	31.19%
2-3年	49.28%
3-4年	64.59%
4-5年	85.78%
5年以上	100.00%

第5条 账务处理

集团在一级科目“信用减值损失”下增设二级科目“应收账款减值损失”，用于各机构对坏账准备计提的核算，各机构按上述计提标准计提坏账准备。

第五章 信用减值损失

第1条 确认条件

信用减值损失的确认条件，参照第四章第403条。

第2条 信用减值损失审批确认的时间及流程

各机构应收账款管理工作小组每年至少进行一次呆坏账清理及确认工作，集团每年1-5月份于企业所得税汇算清缴期间集中进行信用减值损失审批。信用减值损失确认流程如下：

首先，由“部门应收账款责任人”初步认定可能成为信用减值损失的应收账款，出据书面说明。如信用减值损失原因为“承诺产品功能未达到”，由集团或成员机构主管研发负责人审批；如信用减值损失原因为“承诺实施条件未达到”，由集团或成员机构主管实施负责人审批；其他情况由集团或成员机构主管销售负责人审批。

其次，由机构总裁/总经理、财务总监/经理签字审核。

第三，以上审批通过后，均需报公司总裁和集团财务管理总部总经理，以及集团财务总监和其他具有相关权限的审批机构审批，审批通过后进行信用减值损失核销处理。

成员机构单笔金额未超10万或总金额未超过机构本年收入指标1‰的，直接进行信用减值损失核销处理，并报集团财务管理总部备案；单笔金额超10万或总金额超过机构本年收入指标1‰的，报集团财务管理总部和集团财务总监和其他具有相关权限的审批机构审批，审批通过后进行信用减值损失核销处理。

集团财务总监及其他具有审批权限的审批机构审批权限表

审批人	已全额计提坏账准备 （不影响当年利润）	未全额计提坏账准备 （影响当年利润）
集团财务总监	机构当年累计金额占上市公司最近一期经审计净资产的3%以内（不含3%）	单笔金额未超100万元或累计未超过机构本年收入指标3%
集团财务主管董事	机构累计金额占上市公司最近一期经审计净资产的3%-5%（不含5%）	单笔金额未超200万元或累计未超过机构本年收入指标5%
董事长	机构累计金额占上市公司最近一期经审计净资产的5%-10%（不含10%）	单笔金额未超500万元或累计未超过机构本年收入指标10%或未累计超过上年度集团经审计净资产５‰以内
董事会	机构累计金额占上市公司最近一期经审计净资产的10%以上（含10%）	单笔超过500万元或累计达到上年经审计净资产５‰以上

第3条 其他要求

如债务人破产进行破产清算时，“项目应收账款责任人”需及时通知“部门应收账款责任人”和应收账款管理工作小组，由“部门应收账款责任人”或应收账款管理工作小组指派专人参与破产清算程序，保证公司债权利益。

对已核销的客户信用减值损失资料应作备查记录，由各机构法务专员继续采取必要方式追收；如无独立法务专员，应将备查记录及建议追收的应收账款明细提交至集团法务部继续追收。

坏账核销与转回的账务处理。信用减值损失经审批确认后，应直接冲减已计提的坏账准备，同时转销相应的应收账款。如已确认为信用减值损失的应收账款又收回，则需先恢复已核销的应收账款及坏账准备，转回后做正常的应收账款回款账务处理。

第六章 考核规定

第1条 考核规定

各机构财务部依据本制度制定机构应收账款管理细则，报集团财务管理总部备案。应收账款管理细则中需明确应收账款催收的奖惩机制，将应收账款的催收与“项目应收账款责任人”和“部门应收账款责任人”的业绩、奖金挂钩；对于“项目应收账款责任人”和“部门应收账款责任人”未积极收款给公司造成损失的，视情节轻重给予处罚，具体细则各机构单独制定。