薪酬管理全流程实战指南（薪酬管理全流程实战指南答案）

薪酬是人力资源管理的基石和根本，理念认知、工具应用、制度流程和薪酬应用等问题都困扰着企业人力资源发展和企业自身的发展。

如何打造科学合理的薪酬管理体系？如何提高员工的敬业度、满意度？

《薪酬管理全流程实战指南》全面解读HR、企业管理者、人力资源管理人员关心的薪酬管理问题。流程步骤：展现全局式、框架式操作流程与步骤；工具方法：6大薪酬体系模式切入具体问题；案例分析：22个案例生动解析实务问题；图表展示：108张图表综合梳理知识脉络。

资料限时免费领取，具体规则详见文末。

干货目录

重新定义：薪酬体系六模式

重新认识薪酬

一、薪酬概念及薪酬内涵的扩充

（一）薪酬的概念

（二）薪酬的构成

（三）不同主体对薪酬理解的异同

二、福利

（一）基本福利

1.养老保险

2.失业保险

3.医疗保险

4.工伤保险

5.生育保险

6.住房公积金

7.五险断缴后的影响

8.“五险三金”

（二）补充福利

1.企业补充福利的主要内容

2.企业如何选择好补充福利

（三）其他创意福利

案例实操：福利的货币计算

一、A公司以自己生产的产品作为福利

二、将汽车和房屋作为福利

三、津贴

（一）津贴的类型

（二）津贴和补贴的区别

1.性质不同

2.有些津贴不计入最低工资标准

四、中长期激励

（一）员工持股计划

（二）股票期权

（三）期股

整体薪酬

一、整体薪酬的构成

二、整体薪酬的五大要素

（一）薪酬

（二）福利

（三）工作与生活

（四）绩效与认可

（五）职业发展机会

三、整体薪酬是以员工认同方向为目标

（一）全面性与体系化

（二）人性化与内在激励

（三）提倡共同责任和全员参与，上至最高决策者，下至一线员工，都参与到整体薪酬管理过程中

薪酬演变过程以及六大模式

一、薪酬演变过程

二、薪酬模式的环境性

三、薪酬的六大模式

（一）协议薪酬模式

（二）等级工资模式

（三）薪点制模式

（四）传统薪酬模式

（五）宽带薪酬模式

（六）能力薪酬模式

薪酬模式选择的适用性

一、行业性

二、企业发展期

三、企业发展战略

四、企业组织形式

五、企业营运支付的能力

六、人才市场薪酬水平

七、生活和物价水平

八、工作评价

九、政府法令规定

未雨绸缪：薪酬诊断五维度

企业薪酬管理的“薪”事重重

一、理念缺乏，导致薪酬价值导向弱化

二、策略缺失，导致企业战略与薪酬衔接不足

三、职位间失衡，薪酬的内部公平性难公平

四、薪酬通道单一，职业发展通道受阻

五、组合要素简单，薪酬策略传递渠道不畅

六、过度关注经济性薪酬作用，忽视非经济性薪酬作用

七、薪酬激励短期，未顾及中长期激励

八、薪酬设计故步自封，未与市场接轨

九、定薪依据不充分，薪酬支付不合理

十、无视企业发展变化，薪酬动态调整机制缺乏

十一、企业个性薪酬问题

案例实操：企业常见错误薪酬，成为薪酬管理死局

一、同层级同薪

二、固定薪酬

三、涨薪以年功为主

四、岗位限薪

五、提成比例逐渐增高

六、目标设定限度提成法

七、年底薪酬比例过大

八、固定薪酬转浮动薪酬

九、个体红包

薪酬体系的四个公平性理论

一、外部公平性

1.吸引优秀人才

2.塑造企业雇主品牌形象

二、内部公平性

1.文化氛围的公平性导向

2.依据职位评价明确标准、确定级别

3.胜任力评估，人与岗的适用性做出薪级

4.合理的绩效考核应用

三、个人公平性

四、组织公平性

案例实操：诊断薪酬公平性

一、诊断方法

二、诊断结果

薪酬诊断五大维度

一、竞争维度

二、战略维度

三、财务维度

四、员工维度——直面员工心理，解决盲点数据

五、平衡维度——内部比较是产生内部公平的重要途径

案例实操：跨地域集团公司薪酬体系诊断报告

一、公司现有薪酬制度的分析与评价

二、员工薪酬调研分析

三、外部薪酬分析

四、薪酬诊断

五、薪酬建设规划

六、薪酬建设

未来蓝图：薪酬战略六要素

全面薪酬战略概念

1.基本薪酬

2.可变薪酬

3.福利

一、企业发展阶段与薪酬战略

（一）初创期

1.薪酬具有很强的外部竞争性

2.淡化内部公平性

3.薪酬构成

（二）快速成长期

1.重视内部公平性

2.强调薪酬的外部竞争性

3.薪酬构成

（三）成熟稳定期

1.更加重视薪酬的内部公平性

2.不再特别强调外部竞争性

3.薪酬构成

（四）衰退期

1.强调薪酬的外部竞争性

2.薪酬构成

案例实操：可口可乐步入中国的薪酬战略演变

二、企业竞争战略与薪酬战略

（一）防御型竞争战略下的薪酬战略

（二）前瞻型竞争战略下的薪酬战略

（三）分析型竞争战略下的薪酬战略

三、薪酬战略决定薪酬模式的选择

（一）保持薪酬制度与企业战略类型相适应

1.低成本薪酬战略

2.差异化薪酬战略

3.专一化薪酬战略

（二）保持薪酬制度与企业战略态势相适应

1.稳定发展薪酬战略

2.快速发展薪酬战略

3.收缩薪酬战略

薪酬战略六个核心要素

一、薪酬成本战略

二、薪酬水平战略

（一）领先型

（二）跟随型

（三）滞后型

三、薪酬架构战略

四、薪酬差别战略

五、薪酬增长战略

六、薪酬支付战略

案例实操：薪酬战略设计实例

一、薪酬战略分析

二、选择薪酬战略举措

三、薪酬战略举措测量

四、薪酬战略举措归类

五、薪酬战略

体现雇主意愿：协议薪酬模式

协议薪酬制的主要作用与特点

一、体现企业和员工的共同利益

二、是企业制度完善的有力保证

三、能够有效激励员工

四、提供特殊人才的“绿色通道”

五、统一管理流动量大、可替代性强的人员

六、体现市场价格和双方期望价值

协议薪酬制的现实应用

一、特殊岗位特殊人才引进上应用

（一）薪酬结构

（二）薪酬发放方式

（三）调整周期

（四）薪酬制约

（五）工作方式

二、实施工资集体协商办法时应用

（一）工资集体协商包含的内容

（二）协商确定职工年度工资水平综合参考的因素

三、派遣用工管理时应用

案例实操：KT集团协议薪酬与绩效制度

案例实操：BE技术有限公司优秀人才引进管理制度

薪酬谈判攻略

一、告知法

二、背景询问法

三、界限法

四、延后法

五、拆分法

六、展示“全面薪酬”

案例实操：跟应届毕业生谈薪酬

一、个人的能力、学历、资历等

二、市场水平

三、求职者目前收入水平

一、详细列举

二、欲望考虑

三、积极主动

四、从容镇定

五、薪酬条款

案例实操：面试中HR必须准备的11个薪酬谈判问题

强调职务高低：等级工资模式

等级工资制的类别

一、技术等级工资制

（一）工资等级表

（二）工资标准表

（三）技术等级标准

二、职务等级工资制

（一）职位等级工资制的特点

（二）职务等级工资制的组成

1.职务序列

2.业务标准和职责条例

3.职务工资标准表

（三）企业职务等级工资制的形式

等级工资模式的特点以及实施前提

一、等级工资制的特点

二、等级工资制的实施前提

案例实操：AT公司薪酬等级工资制度

1.总则

2.本制度适用于由公司直接聘用的下列员工，不包括临时员工

3.等级工资的组成

4.月等级工资的初次确定

5.等级工资的调整

6.绩效工资

7.工资标准调整办法

8.加班工资

9.各类假期期间及特殊情况下工资支付办法（见附表六） 10.工资计算及支付

11.年末双薪

12.附表

13.附则

基于相对点数：薪点制薪酬模式

薪点制薪酬模式的核算原理

薪点制实施方法和流程

一、薪点点值的确定与调整

二、确定薪酬率

三、确定员工薪点的因素

四、核定各项薪酬额度

（一）基本薪酬单元

（二）工龄薪酬单元

（三）岗点薪酬单元

（四）效益薪酬单元

五、实施与管理

（一）制定统一的量化考核办法

（二）建立健全绩效评价制度

（三）薪点薪酬制实行动态管理

案例实操：某热电企业薪点制薪酬方案

一、薪酬制度的总则

二、薪酬模式的要素

三、薪酬的基本结构

四、各类岗位的薪点结构

五、薪点的确定

评估工作职位：传统薪酬模式

传统薪酬模式的特点

一、传统薪酬模式以工作为导向

二、传统薪酬模式以实现组织的短期利益目标为主

三、传统薪酬模式的决定以组织的内部因素为主

四、传统薪酬模式的设计基础是组织的利益

职位评价

一、职位评价方法

（一）排序法

1.排序法分类

2.排序法的优缺点

（二）分类法

1.分类法的步骤

2.分类法的优缺点

（三）要素计点法

1.要素计点法的操作步骤

2.薪酬要素

3.要素计点法的优缺点

（四）因素比较法

1.因素比较法的操作步骤

2.因素比较法的应用

3.因素比较法的优缺点

二、职位评价流程

（一）准备评估所需材料

（二）准备评估工具

（三）成立评估小组

（四）评估工具培训

（五）职位归并

（六）试评估

（七）正式评估

（八）评估分数统计分析

（九）反馈调整

案例实操：美世职位评估方法实例

一、四个因素的定义及其下属维度如下

二、四因素具体评定步骤

三、确定职位级别

案例实操：海氏职位评估方法实例

一、技能水平

二、解决问题的能力

三、职务责任

传统薪酬模式的弊端

一、没有恰当的激励，不能给员工以准确的定位

二、平均主义还很严重

三、薪酬设计、管理带有很大的随意性

四、范畴过于狭隘

五、激励动力不足，激励成本不断上升

六、激励的短期化甚至不具有激励性

案例实操：GM公司传统薪酬模式的变革

一、等级多

二、级差小

三、级幅小

四、无叠幅

五、等级结构森严

一、三位一体，改变传统薪酬模式

二、梳理组织部门结构，优化岗位职责体系

三、运用价值创造理念，首推岗位价值测评

四、量化细化考核指标，发挥考核激励功效

五、整合价值绩效尺度、强化薪酬激励管理

侧重激励提升：宽带薪酬模式

宽带薪酬模式的主要特征

宽带薪酬模式的设计流程

一、确定宽带的数量

二、确定宽带幅宽、递增系数和档差

三、设计宽带内流动性

四、任职资格及薪酬评级

案例实操：BD公司宽带薪酬设计实例

一、BD公司人力资源问题具体表现

二、宽带薪酬设计前期准备工作

三、宽带薪酬设计

宽带薪酬的适用性分析

一、宽带薪酬适用于管理基础工作成熟企业

二、宽带薪酬适用于扁平化组织

三、宽带薪酬适用于团队化管理

四、宽带薪酬适用于具有创新和绩效文化的企业

五、宽带薪酬适用于技术和管理类员工

案例实操：宽带薪酬设计五项Excel中应用

一、计算中位值

二、计算回归中位值

三、计算带宽

四、等级薪酬表

五、宽带薪酬图

开发能力价值：能力薪酬模式

能力薪酬模式的特点与优势

一、能力薪酬模式的特点

二、能力薪酬模式的优势

（一）支持扁平化的组织结构

（二）提供更加宽广的职业发展路径

（三）鼓励员工持续学习，对自身发展负责

（四）构建学习型组织，保持组织的竞争力

构建能力薪酬体系

一、能力薪酬的形式

（一）技能薪酬与知识薪酬

（二）胜任力薪酬

（三）任职资格薪酬

二、能力水平的评定方法与标准

三、能力等级划分方法

（一）阶梯模型

（二）能力群模型

（三）职位点数累积法

（四）大学课程模型

（五）交叉部门模型

（六）技能绩效矩阵模型

四、能力等级的薪酬水平决定方法

（一）薪酬调查法

（二）历史薪酬评定法

（三）比照法

（四）内部价值比较系数

（五）投票法

五、能力与基本薪酬挂钩的方案

（一）岗位评价法

（二）直接能力分类法

（三）传统岗位能力定薪法

（四）行为目标达成加薪法

（五）能力水平变化加薪法

案例实操：丰田汽车能力薪酬制

能力薪酬模式的实施

一、能力薪酬模式实施的问题和难点

（一）能力与绩效关系易混淆不清

（二）基于能力的外部市场薪酬参照系缺失

（三）能力薪酬人工成本居高不下

（四）避免基于能力的论资排辈

（五）能力薪酬实施沟通难度大

二、能力薪酬实施条件

（一）健全的技能评价体系

1.评价的主体

2.评价的要素

3.评价的等级

4.评价的周期

（二）扁平化的组织结构

（三）工作结构性较高、专业性较强

（四）高度的员工参与

（五）完备的培训机制

案例实操：通用磨坊的技能薪酬制

专项激励：其他常用薪酬制度设计

年薪制设计

一、年薪制的定义

二、年薪制的实施条件

三、年薪的设计要点

（一）基薪收入的确定

（二）效益收入的确定

（三）年薪收入的管理与支付

四、年薪制的特点

（一）针对性

（二）周期长

（三）风险性

（四）未来性

五、年薪制的具体模式

（一）准公务员型模式

（二）一揽子型模式

（三）非持股多元化型模式

（四）持股多元化型模式

（五）分配权型模式

六、年薪制的优缺点

（一）年薪制的优点

（二）年薪制的缺点

案例实操：TW公司中层管理人员年薪制设计

1.开展岗位评价

2.确定工资标准

3.将中层岗位划分为“承担利润指标的岗位”和“不承担利润指标的岗位”，分别采取不同的年薪结构

4.确定效益年薪和浮动年薪的计发办法

计时工资制设计

一、计时工资制的特点及适用范围

二、计时工资的形式

1.小时工资制

2.日工资制

3.月工资制

三、计时工资制的管理和完善

计件工资制设计

一、计件工资制的定义

二、现阶段计件工资制的特点和作用

（一）综合性

（二）浮动性

（三）分层次性

三、计件工资制的设计

（一）必须具备实行计件工资制的条件

（二）正确选择计件工资制的形式

1.全额无限计件工资

2.超额无限计件工资

3.超额有限计件工资

4.累进计件工资制

5.间接计件工资

6.集体计件工资制

（三）工作物等级和劳动定额的制定和修改

（四）合理确定计件单价

四、计件工资制的管理

提成工资制设计

一、提成工资制定义

二、实行提成工资制要素

三、提成工资的形式

四、提成工资制的常见结构

1.薪酬=底薪 佣金提成 奖金

2.薪酬=佣金提成 奖金

3.薪酬=佣金提成

奖金设计

一、奖金设计的目标与原则

（一）奖金设计的目标

（二）奖金设计的原则

二、奖金体系的构成要素

三、短期奖金设计

（一）基于时间的奖励

1.基于时间的奖励内容

2.基于时间的奖金确定方法

（二）基于任务的奖励

1.基本任务的奖励内容

2.基于任务的奖励确定方法

3.基于任务的奖励评价分析

（三）收益分享计划

1.收益分享计划的概念

2.收益分享计划特征

3.收益分享计划方法

四、中长期激励计划

（一）中长期激励计划的概念

（二）中长期激励计划实施的关键因素

（三）中长期激励计划实施步骤

（四）常见的中长期激励计划的几种形式

1.利润分享计划

2.员工持股计划（ESOP）

3.股票期权计划

4.退休金计划

5.继续教育计划

有效运营：薪酬管控三方面

薪酬预算

一、薪酬预算

（一）薪酬预算的含义

（二）薪酬预算的环境分析

1.薪酬预算的外部环境分析

2.薪酬预算的内部环境分析

二、薪酬预算的方法

（一）自下而上法

（二）自上而下法

1.销售额基准法

2.盈亏平衡点基准法

3.劳动分配率基准法

（三）上下结合法

薪酬控制

一、薪酬控制的含义

（一）控制力量的多样性

（二）人的因素的影响

二、人工成本的构成

（一）员工工资总额

（二）社会保险费

（三）员工福利费

（四）员工教育费

（五）劳动保护费用

（六）员工住房费用

（七）其他成本费用

三、人工成本的指标体系

（一）人工成本总量指标

（二）人工成本结构性指标

（三）人工成本的效益指标

案例实操：集团薪酬管控实施方向和方式

一、集团公司应从以下几个方面对子公司实施控制

二、集团公司薪酬管理模式与方法

薪酬动态管理

一、薪酬动态管理的必要性

二、动态薪酬体系设计的步骤

（一）薪酬调查

（二）组织结构决定薪酬结构

（三）岗位分析，岗次与岗位的设置

（四）建立科学合理的绩效评估系统及考核方法

（五）对应岗位转换的薪酬调整

（六）健全完善福利制度

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